珠寶行業(yè)公司財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)報(bào)告(專業(yè)版)
【正文】 – 集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系 合理解決集權(quán)與分權(quán)管理； 沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)當(dāng)遵循“有控制的分權(quán)”這一原則。 + + 對(duì)集權(quán)化的影響 +：正向 ：反向 ( ):不顯著 子公司企業(yè)規(guī)模與策略 —— 差異化 集團(tuán)企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴(kuò)張型 收縮型 穩(wěn)定性 子公司對(duì)集團(tuán)重要性 額占集團(tuán)總銷售額比率 司相互依賴的程度 有的戰(zhàn)略意義 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 特征 熟悉程度 集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司控制形態(tài) 子公司負(fù)責(zé)人的特征 （ 1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù) （ 2）擔(dān)任現(xiàn)職時(shí)間 子公司其他特征 (+) + + + + + + + + + + + () (+) (+) (+) () + 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚化： 缺乏創(chuàng)新 精神 新的危機(jī) 企業(yè)家 開創(chuàng)力 管理 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史 創(chuàng)始 成熟 成長(zhǎng)動(dòng)力來源 成長(zhǎng)危機(jī)來源 小型 大型 三、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制具體安排 財(cái)務(wù)組織與功能的設(shè)計(jì) 對(duì)子公司投資活動(dòng)的控制 對(duì)子公司籌資活動(dòng)的控制 內(nèi)部利潤(rùn)分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運(yùn)營(yíng) 增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體性與凝聚力 分層財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 ?適用范圍：跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 ?優(yōu)點(diǎn)：照顧到專業(yè)分工，適應(yīng)了公司管理幅度擴(kuò)大的需要。往往使總部陷于具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 – 其興起與多元化戰(zhàn)略的實(shí)行有關(guān)。 分權(quán)型財(cái)務(wù)體制 —— 存在于相對(duì)復(fù)雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團(tuán)公司。也可以按子公司經(jīng)營(yíng)狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。 明確集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略意圖和基本原則 合理確定子公司投資決策權(quán)限范圍 投資可行性研究及決策機(jī)制控制 投資方案實(shí)施中的財(cái)務(wù)跟蹤調(diào)查 – 分析原因、作出改進(jìn)或推出的戰(zhàn)略分析 – 績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲 確定合適的資本結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)?shù)南薅葍?nèi)運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 類型 ? 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 ? 財(cái)務(wù)主管委派制 缺陷 ? 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制：因?yàn)椴恢苯訁⑴c子公司決策，無法從根本上保證子公司財(cái)務(wù)決策的有效性；收入與子公司業(yè)績(jī)不掛鉤，在母公司對(duì)其工作業(yè)績(jī)?nèi)狈侠頊?zhǔn)確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，難以激勵(lì)其盡職盡責(zé)。 集團(tuán)
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