【正文】 工作范圍重疊 計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部?增加對(duì)上年預(yù)算制定和執(zhí)行情況的總結(jié)，由計(jì)劃資金部負(fù)責(zé)，并通報(bào)公司高管人員和各事業(yè)部?是指各生產(chǎn)單位（包括分公司、辦事處、事業(yè)部）為保證生產(chǎn)和工作的正常運(yùn)行而投入的對(duì)其所屬設(shè)備、系統(tǒng)的正常維修、維護(hù)、適應(yīng)性的局部改造配套工作。對(duì)于在項(xiàng)目總包范圍內(nèi)發(fā)生分包，則分包方需要具備相關(guān)資質(zhì)與業(yè)績(jī)。年度協(xié)議采辦的實(shí)施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心。采辦周期長(zhǎng)，效率較低，物資需求單位傾向于自行采辦，減少環(huán)節(jié)?由分公司作為采辦方的合同談判中，分公司作為談判組織方，負(fù)責(zé)簽署合同，并蓋章202305 452023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 質(zhì)量控制流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 質(zhì)量控制關(guān)鍵事項(xiàng) 質(zhì)量控制責(zé)任難以分清流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 入庫(kù)檢驗(yàn)由幾方共同進(jìn)行檢驗(yàn)人員由采辦部門(mén) /單位組織，包括采辦人員、申請(qǐng)訂貨單位代表、若為庫(kù)存物資，則增加倉(cāng)儲(chǔ)單位保管員（倉(cāng)儲(chǔ)單位指派，人數(shù)不限）等人員一起參加驗(yàn)收? 采辦的過(guò)程中易出現(xiàn)采辦物資與所需物資不符合，或采辦質(zhì)量不符合要求的情況。由于物資需求單位多，采辦渠道多，在采辦過(guò)程中，公司很難在整體上對(duì)供應(yīng)商加強(qiáng)統(tǒng)一的管理。根據(jù)實(shí)際情況 逐步 放權(quán)，注重實(shí)際操作性?建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度體系，包括公司流程的持續(xù)改造程序和制度202305 342023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境與公司現(xiàn)狀分析公司未來(lái) 5年戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略匯總 /總結(jié)/修改根據(jù)過(guò)去一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)與季報(bào)，回顧及重新評(píng)價(jià)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析；公司業(yè)績(jī)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位分析判定公司未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)及措施；公司財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)；主要資源需求預(yù)測(cè)按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)的意見(jiàn)作修改；和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)202305 352023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃目錄202305 362023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 5問(wèn)題、 4原因、 6項(xiàng)建議問(wèn) 題 原 因 改進(jìn)思路，周期長(zhǎng)，渠道分散，采辦人員素質(zhì)參差不齊，對(duì)采辦的控制難度加大部采購(gòu)成本增加待于實(shí)踐檢驗(yàn)：如綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心執(zhí)行年度協(xié)議采辦，事業(yè)部行使20%的急需物資采辦額度應(yīng)商管理系統(tǒng)流程實(shí)施高度集中統(tǒng)一管理，造成審批節(jié)點(diǎn)多，效率較低辦的主體和采辦渠道分散施必將影響到事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況和考核行過(guò)程中，需要一段磨合的時(shí)期，各部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，提高采辦效率進(jìn)行總結(jié)，并逐步改進(jìn)、系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司供應(yīng)商群體的動(dòng)態(tài)管理慮到采購(gòu)成本增加的因素，加強(qiáng)對(duì)采辦人員的系統(tǒng)培訓(xùn)202305 372023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷物資需求的確認(rèn) 采辦主體確定 采辦形式確定 供應(yīng)商管理采辦合同談判 質(zhì)量控制倉(cāng)儲(chǔ)管理物資核算 付款202305 382023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 采辦需求審批程序流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦需求審批程序關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦的審批程序過(guò)于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計(jì)劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個(gè)采辦流程要經(jīng)過(guò)事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多?q生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的 “管理層 ”。延滯時(shí)間的拉長(zhǎng)： 流程的延滯時(shí)間決定了經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在日趨激烈、快速多變的 為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的順利實(shí)施提供保障的流程。本報(bào)告在對(duì)問(wèn)題的分析和診斷中，不針對(duì)企業(yè)的任何部門(mén)和個(gè)人。： (推動(dòng)力量） 誰(shuí)最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？： 流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？： 流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？診斷模型釋義流程診斷基本模型202305 102023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷戰(zhàn)略的變化會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。q執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門(mén)都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本的居高不下?！懊?”效率的弱化注：以上結(jié)論來(lái)源于對(duì)訪談、問(wèn)卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷202305 292023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息 “孤島 ”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動(dòng)重復(fù)也就成了必然q 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門(mén)的 “ 機(jī)密計(jì)劃 ” 早就被彼部門(mén)做過(guò)多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)某些工作的了解會(huì)經(jīng)常一次次 “ 歸零 ” 重來(lái)。在新的采辦管理規(guī)定中，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額不同，公司的采辦主體增多?綜合事業(yè)部執(zhí)行年度采辦協(xié)議，要能夠真正為事業(yè)部節(jié)省采辦成本?供應(yīng)商管理意識(shí)有待于提高物資裝備部 ?采辦周期長(zhǎng)?各事業(yè)部具有權(quán)限內(nèi)的用于維持日常生產(chǎn)作業(yè)所需進(jìn)口、國(guó)內(nèi)物資（不包括更新改造項(xiàng)目、入資產(chǎn)的設(shè)備）的采辦權(quán)，包括分供方的選擇，詢價(jià)、比價(jià)、技術(shù)澄清、訂貨以及合同洽談、貨物驗(yàn)收等，但不包括合同和付款的終簽權(quán)。計(jì)劃外項(xiàng)目的啟動(dòng)需要立項(xiàng)，超出批準(zhǔn)計(jì)劃金額的項(xiàng)目要做立項(xiàng)?內(nèi)部交易價(jià)格的制定較易引起爭(zhēng)議?預(yù)算過(guò)程帶有計(jì)劃、指令性的色彩?分公司作為結(jié)算中心，就事業(yè)部基地的資金支出情況報(bào)事業(yè)部，并提供事業(yè)部所需的原始資料和憑證，使事業(yè)部本部動(dòng)態(tài)掌握事業(yè)部基地的支出情況?直接面向財(cái)務(wù)部匯報(bào)的各個(gè)核算單元（ 14個(gè)，將來(lái)會(huì)增加到 21個(gè)）的報(bào)表相互獨(dú)立? 控制難度加大上報(bào)的報(bào)表套數(shù)較多，報(bào)表編制質(zhì)量不同，對(duì)報(bào)表的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性的控制難度加大? 目前財(cái)務(wù)部在帳目上的及時(shí)性問(wèn)題上有待于提高? 制度還沒(méi)有健全? 新體系的運(yùn)營(yíng)需要一段時(shí)間的磨合期? 財(cái)務(wù)人員素質(zhì)有待于提高總部財(cái)務(wù)部 ? 規(guī)范財(cái)務(wù)核算流程，完善財(cái)務(wù)核算制度建設(shè)（《核算管理方法》正在制定過(guò)程中）? 在核算中使用統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，規(guī)范會(huì)計(jì)報(bào)表，加強(qiáng)對(duì)計(jì)財(cái)部和計(jì)財(cái)分部的監(jiān)督和控制? 加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，以及對(duì)計(jì)財(cái)分部工作的指導(dǎo)202305 762023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 庫(kù)存核算流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 庫(kù)存核算管理關(guān)鍵事項(xiàng) 庫(kù)存單元多，核算單元的責(zé)權(quán)需要進(jìn)一步明確流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 庫(kù)存點(diǎn)多，倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)尚不完善，核算單元有 4個(gè)，難以完全做到庫(kù)存成本的嚴(yán)格控制? 庫(kù)存責(zé)任主體分散，不利于庫(kù)存成本的控制物供中心目前只是負(fù)責(zé)物流實(shí)物的收、發(fā)、存管理，庫(kù)存的核算是由當(dāng)?shù)胤止具M(jìn)行的，而真正負(fù)責(zé)庫(kù)存成本控制的責(zé)任人是事業(yè)部（通用材料庫(kù)存成本是由綜合服務(wù)事業(yè)部控制的），主體分散，不利于庫(kù)存的成本控制物供中心的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并不能從客觀上調(diào)動(dòng)物供中心嚴(yán)格控制庫(kù)存成本的積極性，從另一個(gè)方面加大了控制庫(kù)存成本的困難? 認(rèn)為倉(cāng)儲(chǔ)單位合并困難，專(zhuān)業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理人員（如危險(xiǎn)品）缺乏? 倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)物管理與庫(kù)存核算的主體不一致，導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等物資裝備部綜合事業(yè)部物供中心? 合并、減少庫(kù)存單元，完善倉(cāng)儲(chǔ)管理體系，集中資源，實(shí)現(xiàn)整體流程的最優(yōu)化? 制定獎(jiǎng)懲措施，努力做到庫(kù)存成本控制的責(zé)權(quán)利對(duì)等202305 772023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 固定資產(chǎn)核算管理流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 固定資產(chǎn)核算管理關(guān)鍵事項(xiàng) 固定資產(chǎn)類(lèi)別、固定資產(chǎn)管理權(quán)限、固定資產(chǎn)內(nèi)部定價(jià)問(wèn)題流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 固定資產(chǎn)的類(lèi)別有待于進(jìn)一步規(guī)范、細(xì)化? 在固定資產(chǎn)的管理、處置過(guò)程中，財(cái)務(wù)部、物資裝備部、各事業(yè)部的定位和管理權(quán)限需要進(jìn)一步界定清楚? 固定資產(chǎn)的內(nèi)部定價(jià)問(wèn)題自行研制開(kāi)發(fā)的固定資產(chǎn)定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有待于進(jìn)一步明確? 固定資產(chǎn)管理制度不夠完善財(cái)務(wù)部計(jì)劃資金部物資裝備部各事業(yè)部? 規(guī)范、細(xì)化固定資產(chǎn)管理制度，明確各部門(mén)的管理權(quán)限202305 782023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 債務(wù)管理流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 債務(wù)管理關(guān)鍵事項(xiàng) 應(yīng)付帳款的管理流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 由于對(duì)具體項(xiàng)目進(jìn)展情況不了解，財(cái)務(wù)人員難以按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進(jìn)行帳目處理? 應(yīng)付帳款管理程序尚未確立? 預(yù)算、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密，尤其在信息管理方面更為突出財(cái)務(wù)部物資裝備部計(jì)劃資金部? 加強(qiáng)預(yù)算、核算和生產(chǎn)作業(yè)者之間的聯(lián)系? 加強(qiáng)信息溝通與高度共享大型項(xiàng)目組就項(xiàng)目執(zhí)行情況，形成旬報(bào)和月報(bào)制度，上報(bào)公司高管、計(jì)劃資金部、財(cái)務(wù)部、物資裝備部? 建立應(yīng)付帳款管理制度202305 792023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 成本核算流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 分公司匯總各事業(yè)部成本關(guān)鍵事項(xiàng) 成本核算清單不夠詳細(xì) 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 事業(yè)部的絕大多數(shù)資金支出項(xiàng)目是通過(guò)分公司支出的? 分公司每個(gè)月向事業(yè)部報(bào)支出清單，清單內(nèi)容比較簡(jiǎn)單：事業(yè)部難以詳細(xì)掌握單項(xiàng)合同的支出情況，因而不能有效實(shí)施具體的成本控制，只能做到事后算帳? 分公司的財(cái)務(wù)人員不夠，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)各單位、部門(mén)的財(cái)務(wù)人員? 對(duì)事業(yè)部上報(bào)單項(xiàng)目、合同支出情況統(tǒng)計(jì)表? 分公司相關(guān)部門(mén)提高服務(wù)意識(shí)202305 802023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷 —— 應(yīng)收帳款管理流程名稱 核算管理流程 流程診斷節(jié)點(diǎn) 應(yīng)收帳款管理關(guān)鍵事項(xiàng) 分公司催收應(yīng)收帳款遇到的問(wèn)題較多流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路? 分公司催收應(yīng)收帳款遇到的問(wèn)題較多事業(yè)部基地工作完成后，交給分公司，分公司開(kāi)發(fā)票，應(yīng)收帳款掛在分公司上，而分公司只熟悉大客戶和公共的客戶，對(duì)單獨(dú)的客戶不熟悉。盡量減少流程中非增值環(huán)節(jié)?項(xiàng)目管理組組織實(shí)施的項(xiàng)目；合同執(zhí)行中項(xiàng)目變更202305 542023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問(wèn)題診斷和改進(jìn)建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃目錄202305 552023XZTLREPORT01COSL－REPORT01中海油服流程和制度診斷計(jì)劃資金、財(cái)務(wù)類(lèi)流程的 4大問(wèn)題、 3大原因、 4項(xiàng)建議問(wèn) 題 原 因 改進(jìn)思路，預(yù)算的制定中帶有指令性色彩一致，導(dǎo)致核算單位對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況不了解，也難以完全按照 “ 權(quán)責(zé)發(fā)生制 ” 和 “ 配比原則 ” 進(jìn)行帳目處理，獨(dú)立核算單元多，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督和控制有待于加強(qiáng)，倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)尚不完善，難以完全做到庫(kù)存成本的嚴(yán)格控制成各部門(mén)在實(shí)現(xiàn)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)程中沒(méi)有形成合力、核算和生產(chǎn)管理者之間的結(jié)合不夠緊密尤其在信息