【正文】 ?探求細節(jié)、刨根問底。 3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。 Situation： ——情景 Task： ——任務 Action： ——怎樣行動 Result： ——結果 對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解應聘者的素質或專業(yè)技能 聽的技巧：面試訪談 STAR原則 106 完整的 STAR： 包括情景、任務、行為、結果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映應聘者的情感或意見，或是模糊的理論 STAR的三種類型 三要素： 為什么做？ 怎樣做？ 結果如何？ 107 分析下列信息屬于哪一類的 STAR？ “ 我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。 （ 3） 時間安排 面試應安排在雙方不受干擾的時間內進行；并在相對集中的時間內連續(xù)進行，一次完成。 ?通知應征者錄用消息時應充滿熱情。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學評價。從信中可以看出客戶需要非常迫切。將應聘者的回答與事先做好的參考答案相對照：對應聘者最后的評價不能簡單的將各維度分數(shù)相加，而是要看他在各個維度上的總體表現(xiàn)。 缺點：不能全面的考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。 .當你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。 制定招聘時間計劃 。 ? 盡可能讓應聘者詳細而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴他們自己的總結。對他人的反映有期待和準備。 38 素質如何有效驅動績效的實現(xiàn) ? 素質是用行為方式描述出來的能力的集合。 素質冰山模型 表象的 潛在的 知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色 自 我形象 個性、品質 內驅力、社會動機 行 為 素 質 例，自信 例，靈活性 例，成就導向 例，客戶滿意 潛 能 資料來源： HAY公司。這一部分側重于任職資格中的 “ 硬件 ” ——學歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗、知識與技能。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ ? 組織文化的突出特征 ； ? 部門管理的風格（權威，高壓，民主）以及它對有效的工作關系的影響。 人員配置的主要原理 組織人力資源配置狀況分析 20 人員配置分析的內容 人與事總量配置分析 ； 它是指人與事的數(shù)量關系是否匹配。 ?“ 企業(yè)的本質決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應以滿足顧客需求為己任的組織架構， ” Microsoft PTY Ltd. in Australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發(fā)展經(jīng)理 Robyn Peters（羅碧）說， “ 要做到這點，就要聘用 最適合微軟整個組織 的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。 6 微軟的素質觀： ? 迅速掌握新知識的能力 ? 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 ? 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 ? 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 ? 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 ? 非常強的集中注意力的能力 ? 對自己過去的工作仍然記憶猶新 ? 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應 招聘管理概述 招聘的定義 ?定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 人與事結構配置分析； 它是指不同性質特點的事應由具有相應專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 職位描述應包括： 任職資格： ? 大學及大學以上教育程度。 動機 是推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。 （ 1）通用素質是 公司價值觀、文化及業(yè)務需求的 反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來。 44 素質模型 ? 素質模型（ Competency Model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 傳統(tǒng)的 招聘甄選 特 點 素質模型應用于招聘甄選 招聘流程的管理 55 包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三方面。 ?警惕冗長的簡歷，因為多余的解釋可能表明辦事不利索或用以掩蓋基本努力和經(jīng)驗的不足。這是一個獲取對應征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？ 首輪面試；這個面試可以持續(xù) 30到 60分鐘。 ? 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。 金星建筑公司近年來發(fā)展迅速，承擔了上海市重點建設項目若干，業(yè)績在同行業(yè)中處于領先地位，利潤持續(xù)上升，公司現(xiàn)有管理人員 100多名。 84 什么是無領導小組討論？ 是指由多個應聘者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題，在規(guī)定時間內充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結論；評分者依據(jù)每個應聘者在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各個維度上進行評分 開放式問題 例 ： 如何進一步加強公司的企業(yè)文化建設？ 考察重點 ：思維分析能力 選擇與排序型問題 例 ： 公司裁員、海上逃生 考察重點 ：全面勝任素質 兩難問題 例 ： 工作取向還是人本取向的領導好？ 考察重點 ：思維敏捷性 資源爭奪型問題 例 ： 公司如何對有限的資金進行投入分配？ 考察重點 ：壓力反應、人際影響力 常見考察維度（勝任素質）包括： ?思維分析能力 ?人際交往能力 ?壓力反應 ?人際影響力 ?組織協(xié)調能力 ?積極性（成就動機） 會議要求 你的角色 分行信用卡處處長 會議任務 7個處長共同協(xié)商得出本年度的營銷計劃 …… 背景信息 …… 注意事項 …… 你現(xiàn)在將要參加一個商業(yè)會議，目的是通過會議討論制定分行的新年度個人貸款業(yè)務的營銷戰(zhàn)略。 如答案是 “ 不， 我們得到的信息還不夠。切記別把錄取信寫成聘用合同。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。 ” “ 在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術。 121 步驟二： 讓 應聘者 描敘自己過去的工作和職責。如： “ 您是如何作出那個決定的？ ” 或 “ 您當時是怎么想的？ ” ?如果應聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。 ?在應聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。 ?這件事發(fā)生在什么情況下？ ?與你一起工作的是什么人？ ?你們采取什么方式工作？ ?在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？ ?任務完成后，你的合作者如何評價你？ 117 行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1）行為描述面試觀察識別素質的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 99 ?由一系列與工作相關的問題構成 ?可靠性和準確性較非結構化面試強 ?主持人易于控制局面 ?面試通常從相同的問題開始 ?靈活性不夠 ?如面試人多易被后來應試者所掌握 ?應試人較多且來自不同單位 ?校園招聘 ?面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談 ?面試沒有應遵循的特別形式，談話可向各方向展開 ?可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤 提問 ?比結構化面試耗時時間長 ?對面試人得技能要求高 ?招聘人較為熟悉工作內容 ?面試人以工作小組進行招聘 非結構式 結構式 特 點 缺 點 和 局 限 性 適 用 情 況 面 試 方 法 的 分 類 100 什么是結構化面試？ 指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，都按照統(tǒng)一制定的標準和要求進行 行為型面試 讓應聘者對自己以前有過的某些行為進行描述，通過了解應聘者過去曾經(jīng)發(fā)生過的與工作有關的行為，考察其與工作有關的特質 情境型面試 通過向面試對象展示一個假設的情景，來讓其解決情境中出現(xiàn)的問題，從而考察應聘者的各方面能力 著眼于已有勝任素質 著眼于未來職位需要 常見的面試考察維度（勝任素質）包括： ?分析性思維 ?綜合性思維 ?信息獲得能力 ?人際溝通意識與能力 ?創(chuàng)新能力 ?計劃組織意識 ?團隊協(xié)作能力 ?領導意識和能力 ?關系建立的意識與能力 ?專業(yè)知識 101 如何設計面試 確定面試所需考察的要素 確定考察的手段和方式 確定觀察的內容與標準 確定提問的問題與答案 形成面試評價表 職位分析的貢獻 儀表 氣質 風度 語言表達 崗位素質要求 行業(yè)知識 產(chǎn)品 /服務知識 一般能力要求 工作經(jīng)驗（內容） 崗位知識與素質要求 職位要求 通用性要求 提問 觀察 職位分析的貢獻 102 如何選擇面試問題 103 行為描述面試 行為描述面試（ BD） 〈 假設前提 〉 A. 一個人過去的行為能預示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 —— 即行為描述面試要注意了解應聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。 還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字 。 然后做最后決定。 接下來的 60分鐘，你將與甲、乙二人共同進行談話，解決他們的績效與思想問題。最后，交給秘書負責傳達。被證明是有效的管理干部測評方法 ? 要求應聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調查報告、請示報告等一系文字材料。這四個步驟相互結合、相互補充，形成一個 “ 漏斗式 ” 的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。 第二次篩選中，在合格應征者中比較他們之間細微的差別。 ?評估招聘結果：對照 招聘計劃，根據(jù)數(shù) 和質量對實際招聘 錄用的結果進行評 價總結 ?評估招聘本身：評估 招聘工作的經(jīng)濟效 率，時間效率。 ?個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。 ? 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。 ? 1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（ Foreign Information Service Officers, FISO）。 所需個人特性 職位描述的用途： ? 招聘渠道的選擇； ? 招聘廣告； ? 簡歷篩選的依據(jù)； ? 面試的過程； ? 最終客觀的評價； 28 招聘簡章的內容主要包括以下幾個方面： （ 一 ） 招聘職位的名稱 直接來自于職位說明書中的 “ 工作標識 ” 。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應征者個人技能和個性特點的需求。一些組織通過證書篩選、內部晉升來降低成本； ?雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質，在競爭中取勝； ?公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視； ?確保質量的原則； 能位匹配和全體相容； 11 招聘什么 樣的人 招不招 招多少 如何吸引 應聘者 怎么選擇 合格的人 合理的 人力規(guī)劃 科學的 資格分析 靈活的 招聘策略 有效的 面談考核 人力規(guī)劃是前提； 任職資格分析是基礎； 招聘策略是保證；