【正文】 ? 東華大學楊以雄教授在 《 服裝生產管理 》 一書中對服裝生產管理的定義為：運用科學的管理思想 、 管理方法和管理手段 ， 對現(xiàn)場的各種要素 ，即對人 、 機 、 料 、 法 、 環(huán)等進行合理地配置和優(yōu)化組合 ， 通過計劃 、 組織 、 控制 、 協(xié)調 、 激勵等管理手段 ， 保證生產按預定的目標 ， 實現(xiàn)優(yōu)質 、高效 、 低耗 、 均衡 、 安全 、 文明等的生產作業(yè) 。 ? 善于思考總結，養(yǎng)成記錄問題，總結經驗的習慣。 單件流生產要求整個生產流程嚴格執(zhí)行程序化管理，形成事有人管，事有人擔，不越級不踢皮球，責任明確，分工有序，獎罰分明，有據(jù)可查，從根本上扭轉流程混亂的局面，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有效提升企業(yè)內部管理職能，真正實現(xiàn)向素質要效益，向管理要利潤的目標！ 優(yōu)秀企業(yè)文化案例精選 生產主管接單后，組織各現(xiàn)場管理人員溝通，先和現(xiàn)場管理人員討論初步的生產安排，首先讓現(xiàn)場管理人員對生產的計劃安排情況作到心中有數(shù)。這樣每拉一次鈴， 基本可以保證生產線上生產出一件衣服。 。 ? （五）安排車間相關人員布置或檢查設備，特別是特殊設備如拷邊機、繃縫車、輔助工具等準備工作。交待落實特殊情況的應對措施等。 。先做完的人把產品放回流水線的（流水筐）中，等待鈴聲。 小組的第一件衣服出貨后，現(xiàn)場管理人員 /技術人員應該做的工作。 ? 把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去。 ? 在線的款式下線時間要統(tǒng)一，如果流程不平衡、上款有的工序下線一天或者兩天了的工序還沒有結束，但又不能讓員工停工，如一開款就會出現(xiàn)半成品一大堆，開款必無產量的情況，由此可引發(fā)惡性循環(huán)，因此流水線平衡時轉款周期短的一大前提。 ? 新的流程一般在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。 ? 由于行業(yè)間的惡性競爭，員工流動性大，不僅專業(yè)技能差，職業(yè)道德素質普遍較低，責任感嚴重缺失，組長、主管、廠長部門經理多數(shù)還是憑經驗和感覺指揮現(xiàn)場生產，管理思路、心態(tài)、和觀點，規(guī)范管理能力，、工作責任感，思考應變能力、程序操作執(zhí)行力，部門之間溝通協(xié)調能力。 員工開早會總結前一天的實際產量 ， 針對問題做出匯總 ， 對表現(xiàn)積極的員工予以表揚 ， 不可以批評出錯的員工 。 理論上只要生產設施設備齊全，生產的過程中只要平衡率提高了，人均產量也提高了，單位產品的生產成本也隨之下降， 下單中各款式生產時的人機排位問題 。這種方式的優(yōu)點是，可以在不增加車間作業(yè)面積，不增加工作臺數(shù)量和配套設備的前提下，僅通過增加作業(yè)人員達到迅速增加產量的目的。 生產的實施過程 ? Z字形排車 ? 它又叫“豐”字型生產線，或是前推后拉式生產線。生產前準備會議參加人員應包括生產車間組長，車間主任，小組質檢人員、小組所有成員、 IE小組成員和多能工等。細胞內所有工序由 1個人承擔，不再進行分工，它是細胞式生產方式的基本形態(tài)。 ? 對這樣的瓶頸工位需先測一下時間，與其他工位作個比較，再考慮造成瓶頸的原因時員工的技能還是工序本身較復雜，技能問題時一般會考慮換人，而工序本身的問題時，應把該瓶頸工位工序細分，看能不能轉移給工時短的工位分擔完成。 如果有瓶頸工序，我們應及時調配員工的工序分配，問題工序可適當?shù)姆植痖_或者重組，如果一個組上沒有平衡問題，但產量又達