【正文】 ? 東華大學(xué)楊以雄教授在 《 服裝生產(chǎn)管理 》 一書中對(duì)服裝生產(chǎn)管理的定義為：運(yùn)用科學(xué)的管理思想 、 管理方法和管理手段 ， 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的各種要素 ，即對(duì)人 、 機(jī) 、 料 、 法 、 環(huán)等進(jìn)行合理地配置和優(yōu)化組合 ， 通過(guò)計(jì)劃 、 組織 、 控制 、 協(xié)調(diào) 、 激勵(lì)等管理手段 ， 保證生產(chǎn)按預(yù)定的目標(biāo) ， 實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì) 、高效 、 低耗 、 均衡 、 安全 、 文明等的生產(chǎn)作業(yè) 。 ? 善于思考總結(jié)，養(yǎng)成記錄問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣。 單件流生產(chǎn)要求整個(gè)生產(chǎn)流程嚴(yán)格執(zhí)行程序化管理，形成事有人管，事有人擔(dān)，不越級(jí)不踢皮球，責(zé)任明確，分工有序，獎(jiǎng)罰分明，有據(jù)可查，從根本上扭轉(zhuǎn)流程混亂的局面，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理職能，真正實(shí)現(xiàn)向素質(zhì)要效益，向管理要利潤(rùn)的目標(biāo)！ 優(yōu)秀企業(yè)文化案例精選 生產(chǎn)主管接單后，組織各現(xiàn)場(chǎng)管理人員溝通，先和現(xiàn)場(chǎng)管理人員討論初步的生產(chǎn)安排，首先讓現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃安排情況作到心中有數(shù)。這樣每拉一次鈴， 基本可以保證生產(chǎn)線上生產(chǎn)出一件衣服。 。 ? （五）安排車間相關(guān)人員布置或檢查設(shè)備，特別是特殊設(shè)備如拷邊機(jī)、繃縫車、輔助工具等準(zhǔn)備工作。交待落實(shí)特殊情況的應(yīng)對(duì)措施等。 。先做完的人把產(chǎn)品放回流水線的（流水筐）中，等待鈴聲。 小組的第一件衣服出貨后，現(xiàn)場(chǎng)管理人員 /技術(shù)人員應(yīng)該做的工作。 ? 把“真麻煩”“不可能”“差不多”從人生的字典中除去。 ? 在線的款式下線時(shí)間要統(tǒng)一，如果流程不平衡、上款有的工序下線一天或者兩天了的工序還沒(méi)有結(jié)束，但又不能讓員工停工，如一開(kāi)款就會(huì)出現(xiàn)半成品一大堆，開(kāi)款必?zé)o產(chǎn)量的情況，由此可引發(fā)惡性循環(huán)，因此流水線平衡時(shí)轉(zhuǎn)款周期短的一大前提。 ? 新的流程一般在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。 ? 由于行業(yè)間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，員工流動(dòng)性大，不僅專業(yè)技能差，職業(yè)道德素質(zhì)普遍較低，責(zé)任感嚴(yán)重缺失，組長(zhǎng)、主管、廠長(zhǎng)部門經(jīng)理多數(shù)還是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)指揮現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，管理思路、心態(tài)、和觀點(diǎn)，規(guī)范管理能力，、工作責(zé)任感，思考應(yīng)變能力、程序操作執(zhí)行力，部門之間溝通協(xié)調(diào)能力。 員工開(kāi)早會(huì)總結(jié)前一天的實(shí)際產(chǎn)量 ， 針對(duì)問(wèn)題做出匯總 ， 對(duì)表現(xiàn)積極的員工予以表?yè)P(yáng) ， 不可以批評(píng)出錯(cuò)的員工 。 理論上只要生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備齊全，生產(chǎn)的過(guò)程中只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量也提高了，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也隨之下降， 下單中各款式生產(chǎn)時(shí)的人機(jī)排位問(wèn)題 。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是，可以在不增加車間作業(yè)面積，不增加工作臺(tái)數(shù)量和配套設(shè)備的前提下，僅通過(guò)增加作業(yè)人員達(dá)到迅速增加產(chǎn)量的目的。 生產(chǎn)的實(shí)施過(guò)程 ? Z字形排車 ? 它又叫“豐”字型生產(chǎn)線，或是前推后拉式生產(chǎn)線。生產(chǎn)前準(zhǔn)備會(huì)議參加人員應(yīng)包括生產(chǎn)車間組長(zhǎng)，車間主任，小組質(zhì)檢人員、小組所有成員、 IE小組成員和多能工等。細(xì)胞內(nèi)所有工序由 1個(gè)人承擔(dān)，不再進(jìn)行分工，它是細(xì)胞式生產(chǎn)方式的基本形態(tài)。 ? 對(duì)這樣的瓶頸工位需先測(cè)一下時(shí)間，與其他工位作個(gè)比較，再考慮造成瓶頸的原因時(shí)員工的技能還是工序本身較復(fù)雜，技能問(wèn)題時(shí)一般會(huì)考慮換人，而工序本身的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)把該瓶頸工位工序細(xì)分，看能不能轉(zhuǎn)移給工時(shí)短的工位分擔(dān)完成。 如果有瓶頸工序，我們應(yīng)及時(shí)調(diào)配員工的工序分配，問(wèn)題工序可適當(dāng)?shù)姆植痖_(kāi)或者重組，如果一個(gè)組上沒(méi)有平衡問(wèn)題，但產(chǎn)量又達(dá)