【正文】 12:23:3712:23:3712:232/7/2023 12:23:37 PM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 2023年 2月 7日星期二 下午 12時 23分 37秒 12:23: 1比不了得就不比，得不到的就不要。最明顯的表現(xiàn)為價格大戰(zhàn)，使廠家產(chǎn)品低于出廠價銷售，長久下去，品牌形象、廠家利潤都會受到損害 ? 當分銷商跨地區(qū)銷售有利可圖時，不同省份間的水平競爭也會發(fā)生。但此時，一部分最初的不合格分銷商已被淘汰 產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡趨于穩(wěn)定，銷量增長很慢或固定 一個地區(qū)很少量分銷商， 例如 1－ 2個 當生意增長空間不大時，廠家的重點可能全轉移到控制上，為了避免惡性競爭和市場混亂，可能會采用極少分銷商或獨家代理 第一步：我們需要明確我們的產(chǎn)品在該區(qū)域中所處的地位，不同的產(chǎn)品品種對于渠道的要求也不一樣 合理選擇分銷商 制定分銷商職責 和運作模式 不斷監(jiān)督 評估分銷商 協(xié)調(diào)分銷商 間的利益沖突 然后，根據(jù)市場大小、現(xiàn)有不同分銷商的網(wǎng)絡覆蓋能力、分銷商平均的利潤及企業(yè)要求的分銷目標等來確定在當?shù)剡x擇分銷商的方向與數(shù)量 分 銷 商 數(shù) 量 即一個市場容量的大小取決于人口、收入、消費習慣、 廠家投入等、市場規(guī)模越大的城市對分銷商的覆蓋要 求也越高 市場規(guī)模 分銷商網(wǎng)絡覆蓋能力 分銷商獲得的利潤 分銷目標和分銷渠道的要求 即選中的分銷商網(wǎng)絡是否廣泛，能覆蓋一個城市的比 例。 ?分銷商在這種伙伴關系下努力達到最好 ?制造商規(guī)定理貨、促銷和銷售運作的總要求，具體運行由分銷商進行 ?該模型要求制造商對分銷體系的巨大持續(xù)的投入（工資，培訓，信息系統(tǒng)）。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當?shù)剡B鎖超市進行直接跟蹤服務，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶 寶潔公司關鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級分銷商處的業(yè)務人員，他們通過傳真來對訂單進行處理。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵分銷商的內(nèi)部競爭以提高效率。高科技行業(yè) 渠道與分銷商管理模型 咨詢項目方法介紹 紫光存在以下兩個方面的管理問題 : ? 做什么－發(fā)展戰(zhàn)略問題 – 許多企業(yè)對于長遠的發(fā)展戰(zhàn)略考慮很多 ,但是具體到科學化地明確投資的方向和保證管理如何與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略進行有機的結合方面并沒有很成熟的考慮和可操作的方案 ? 怎么做－管理模式問題 – 缺乏以業(yè)務為驅動的管理流程 – 銷售渠道和人力資源安排不得法 , 成本高而效率一般 – 對于供應鏈的整合沒有過多分析 ,造成成本偏高 – 企業(yè)的財務管理功能偏重于事后管理，難以做到事前預警和決策支持 – 公司治理不規(guī)范，相關利益主體的責、權、利不合理、不匹配，從而制約決策質量、效率 – 部分公司集團仍援用機關的管理方式方法，已不適應業(yè)務項目化趨勢 – 母公司子公司以及事業(yè)部和區(qū)域分公司的功能定位和管理結構不清 ,造成管理不順和資源浪費 – 對于公司各職能部門和子公司的績效考核沒有很好的辦法 ,延伸到管理時缺乏深度和針對性 – 公司沒有完善的人力資源管理系統(tǒng) ,人員流動率高而工作效率低下 – 信息系統(tǒng)不能支持核心管理效率的提高 ? 保持成本優(yōu)勢 ? 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 ? 改變渠道結構 ? 繼續(xù)擴張 ? 威懾新的競爭者 ? 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙 ? 撤出 ? 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 ? 加盟市場領先企業(yè) ? 提高質量和服務 ? 尋找合作伙伴 ? 發(fā)現(xiàn)并服務市場特殊需求 低 低 高 高 市場增長 市場份額 業(yè)務拓展策略和運營管理模式 ?各項業(yè)務的吸引力、可行性、實施排序和策略定位 ?現(xiàn)有資源的差距與獲得的手段 ?相對應的組織和運營管理模式的建立 1 在哪里競爭？要達到什么樣的目標？ 3 以什么樣的組織和營運模式進行競爭？ 對紫光來說，確立新的發(fā)展戰(zhàn)略，建立實施這個戰(zhàn)略的組織和治理結構以及相應的運營模式已經(jīng)成為關鍵 2 我們?nèi)狈κ裁促Y源？如何獲?。? 細分市場機會 設想各項可能的業(yè)務內(nèi)容 ? 增加新產(chǎn)品 ? 增加分銷覆蓋度 ? 代理其他品牌 ? 其它增值分銷服務 ? 加強咨詢服務 ? ?? 預測各 業(yè)務市場潛力 評估競爭激烈程度 確定各 業(yè)務的吸引力 確定各 項業(yè)務的 經(jīng)濟 和社會效益 各類業(yè)務成功所必要具備的能力 清華紫光股份現(xiàn)有的能力 – 營銷 銷售 供應鏈 信息系統(tǒng) 財務等 IT咨詢 系統(tǒng)集成 各 項 業(yè)務的吸引力 選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務 核心業(yè) 務內(nèi)容 與紫光股份的能力的比較 “情況分析” “ 發(fā)展戰(zhàn)略 ” “ 財務模型 ” “ 前期市場調(diào)查 ” + + 明確 清華紫光股份今后應該發(fā)展的主要業(yè)務方向 這個業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的財務模型 組織和運營模式 的設計 第一個關鍵問題：在哪里競爭？ 彌補資源差距的方法和計劃 第二個關鍵問題：如何得到必要的競爭能力？ 企業(yè)發(fā)展策略設計 企業(yè)發(fā)展策略設計 “差距性分析” DCRe p l e n i s h m e n tS t o r eRe p l e n i s h m e n tVe n d o r F l o wP r o g r a m sRe t u r n sAut h o r i z a t i o nP e r f o r m a n c eM e a s u r e sI s s u es B a sic De v el o p i n g Wo r ld Cla ss V a l ue o f Clo sing G a p? I nc r e as e d v e nd o rneg o ti at i o n l e v e r age。 1992的改進模型 ? 實施初期 ， 這一改進的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質量 ? 寶潔公司對批發(fā)商進行了投資 ， 對其整個組織機構進行培訓 ， 安裝了存貨控制系統(tǒng)等 ， 為批發(fā)商帶來了很多的益處 ? 隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進 ， 寶潔公司利用各種因素驅使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關系 模型的發(fā)展利用 ? 現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內(nèi)部 , 建立了獨立的業(yè)務部門并應用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務，每一個寶潔公司的銷售代表，管理 9個分銷商的銷售代表 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 覆蓋 寶潔公司銷售代表 3個分銷商督導 9個庫存商銷售代表 大約 90年代初期 ? 這一模型創(chuàng)建了一個較短的、直接的，自有的銷售渠道 ? 批發(fā)商提供倉儲、貨物配送、以及帳款賒欠服務 ? 寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場 ? 在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗證為成本過高 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 直接覆蓋 寶潔公司銷售模型的演變過程 寶潔公司客戶服務模式的特點在于對客戶管理的全面介入，利用嚴密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴格的管理程序來進行管理；管理投入大，管理人員要求高 生產(chǎn)廠商提供的服務 價格控制 建議批發(fā)價、零售價，市場業(yè)務員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時協(xié)調(diào)處理 要求 40天內(nèi)結清貨款 － 7天之內(nèi)：獎勵 3％ － 8－ 20天內(nèi)：獎勵 % 激勵手段 付款方式 每年提供 ％的分銷商發(fā)展資金 業(yè)務人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶 網(wǎng)絡發(fā)展 業(yè)務聯(lián)絡 與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費用 培訓 與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時監(jiān)控 分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓理貨標準 嚴格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標準送貨時間表 廠商提供給分銷商 ％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行 廠商積極參與談判，由于提供了高質量的客戶服務，所以基本上不用付上架費 為客戶提供全面且高質量的培訓 客戶需求 渠道活動 寶潔公司 分銷商 說明 業(yè)務計劃 ? 寶潔公司銷售隊伍的功能職責在于管理每個分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進行聯(lián)系 訂單通過區(qū)域分銷中心內(nèi)的 SAP 系統(tǒng)進行處理。這一過程會較長 渠道管理 零售網(wǎng)絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的綜合評價較好，只是銷售成本較高 加工廠 50% 倉儲型大超市 便利店 超市 百貨店 雜貨店 (2%) (2%) (10%) (20%) (25%) 其他 (學校，飯店 ) 1% 1% 3040% 2% 58% 1015% (1%) (15－ 20%) 小食雜店，售貨亭 (13%) 1級分銷商 50% 制造商 顧客 直接覆蓋城市（大約 90個城市） 注：以上銷售細分只適用上海，其他城市直銷占 30－ 50％ 1 2 ＃ 眾多分銷商 制造商的目標是在所有零售渠道采用直銷 目前約 90個城市中直銷占到總銷售的 30－ 50％ 全球經(jīng)驗證明直銷可達到銷售額的 70％，這也是中國市場的目標 直銷開始于加工廠所在的城市。每個分銷商的網(wǎng)絡越強，所需的分銷商數(shù)量也越少 即分銷某個產(chǎn)品的單位利率與銷量的乘積。例如，當廠商提供的銷量折扣大過跨省份的運輸費用時，或者當不同省份采用不同的出廠價時，就會發(fā)生沖貨現(xiàn)象 ? 當生產(chǎn)廠商為了增加利潤和分銷直接向終端供貨，而同時又賣貨給分銷商時，就會發(fā)生垂直競爭。 。 :23:3712:23Feb237Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , February 7, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :23:3712:23:37February 7, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。在分銷商 能力范圍內(nèi)，廠商鼓勵分銷商深入縣鎮(zhèn)甚至鄉(xiāng)村 – 廠商對全國所有城市制定標準運輸時間表，實際運輸 由分銷商車隊完成 – 每年廠商與分銷商共同制定銷售目標 – 由分銷商執(zhí)行，要求 A、 B店一星期一次， C、 D 店一月一次 – 對分銷商倉庫的面積、設施等有嚴格要求 ,要求 24小時內(nèi)完成倉儲運輸計劃、配貨和運輸準備 第三步：協(xié)調(diào)好各層面和各方的利益沖突 原因 分銷商 分銷商 同一區(qū)域內(nèi)的水平競爭 利益沖突 分銷商 分銷商 不同區(qū)域內(nèi)的水平競爭 ? 過多的分銷商集中在同一區(qū)域內(nèi)，當生意很難增長時，就發(fā)生激烈競爭來搶奪市場。理貨和促銷活動更為有效 與其他的最佳運營模式相比，該模型的投入成本最少，還可以排斥競爭產(chǎn)品進入同一市場 在大都市直接服務于重要客戶使制造商更有效地服務于這些快速發(fā)展的零售渠道 但這一模型仍有競爭發(fā)生 – 分銷商銷售給大量批發(fā)商（尤其在批發(fā)市場的批發(fā)商） – 允許一些批發(fā)商直接與制造商接觸而不通過分銷商增加了制造商營運的復雜性（如開發(fā)票） 對分銷商的依賴性強，市場覆蓋面窄，渠道寬度有限，企業(yè)的適應性差 渠道管理 零售網(wǎng)絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式減少客戶之間的競爭，但是分銷商可能達不到零售覆蓋的要求 以下是所有模式的總結評價 渠道管理 零售網(wǎng)絡的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競