【正文】 企業(yè)流程監(jiān)控216。辦事員將所有資料用快件傳遞到 IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員案例： IBM信貸過程IBM推銷員IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復雜，則請專家來幫助來處理案例： IBM信貸過程?簽發(fā)貸款從平均 7天減少到 4個小時，時間減少了 90%?大大提高了總公司的銷售業(yè)績。流程管理體系架構(gòu) E化流程依據(jù)導入的功能范圍和組織范圍反復進行戰(zhàn)略目標關(guān)健成功要素分析 目標流程設(shè)計 流程切換軟件選型方案 系統(tǒng) 實施 規(guī)劃 詳細設(shè)計 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運行維護項目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè) IT規(guī)劃項目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與 IT現(xiàn)狀評估知識轉(zhuǎn)移STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、 BPMS，流程管理軟件八、 BPM相關(guān)資源BPM實施路線模擬時間時間進展進展項目組成立? 建立項目領(lǐng)導小組? 建立項目推動小組? 建立項目職能小組、流程改進小組– 選定各組組長– 選定各組核心人員路線模擬第 1步：項目組的成立BPM實施路線模擬時間時間進展進展項目組成立理念培訓路線模擬第 2步 :理念培訓理念培訓*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認識的問題*生動、透徹BPM實施路線模擬時間時間進展進展項目組成立理念培訓業(yè)務(wù)流程描述路線模擬第 3步 :業(yè)務(wù)流程描述? 業(yè)務(wù)流程描述的意義：? BPR工作的開始? 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式? 改進的平臺，為問題識別與診斷提供了依據(jù)? 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進隊伍的形成過程業(yè)務(wù)流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問卷對 高層領(lǐng)導和主要部門 進 行 訪 談問題識別與診斷分析時間時間進展進展項目組成立理念培訓業(yè)務(wù)流程描述目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計BPR實施路線模擬路線模擬第 4步 :目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計目標業(yè)務(wù)流程設(shè)計的基本方法： ESIA ? 清除 ——Eliminate? 簡化 ——Simply? 整合 ——Integrate? 自動化 —— Automate清除 刪除無附加價值的步驟?！?活動?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?。流程清?流程清單的梳理對今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導牽頭組織，整理出部門業(yè)務(wù)流程主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些？進而確定主要業(yè)務(wù)流程，并確定這些流程的關(guān)系。252。 三是中高層管理人員培訓。5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 管理授權(quán)陷入兩難。5—1—企業(yè)管理形式的整合5—1—流程管理的三大工具 對信息（信息流）系統(tǒng)，實施以自我價值實現(xiàn)為拉動力的自主參與管理； 這里不再有龐大的中間管理階層。 強調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動的中心只是服務(wù)于客戶價值。216。職能分工 管理的六個特征 企業(yè)發(fā)展的主導力量發(fā)生了變化，由簡單地靠錢賺錢，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來賺錢。5—1—企業(yè)管理形式的整合 秦池人英雄悲劇的原因分析 部門間流程252。? 企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。價值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟爭能力等管理理論的提出與發(fā)展? 價值鏈理論使企業(yè)認識到客戶是產(chǎn)品是否有價值的唯一評價者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。亨利 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得 付款 也必然 及時而準確，從而 簡化了物料管理工作 ，并使得 財務(wù)信息更加準確 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門 (驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息 )。三大驅(qū)動力組織環(huán)境的變化(一 ) 全球化浪潮? 自 20 世紀 80 年代以來，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟聯(lián)盟、全球性市場和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴展到全球范圍。? 官僚習氣嚴重? 等級制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責分明，相對于以往的組織責、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個進步。 錢皮 ()在合著的 《 再造企業(yè)管理革命的宣言書 》 中闡述了這一理論：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著 “ 大企業(yè)病 ” ，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)的運營狀況與效率，迫切需要 ” 脫胎換骨 ” 式的革命 ——業(yè)務(wù)流程管理。對于任何事物，我們都可以以這樣的方式來描述： “ 輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎么樣的，輸出為誰創(chuàng)造了價值。? 在這個長期的過程中，我們可以用四個字 “ 點面結(jié)合 ” 。 短時期的過快增長可能導致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對企業(yè)長期發(fā)展造成危害。 252。216。 216。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎勵。 216?！肮芾砀锩?”說 管理的發(fā)展只有豐富和多樣化， 沒有 革命 　　所謂有機整合也就是讓企業(yè)像一個有機體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學成份的變化、以及這種變化的意義作出對應(yīng)的調(diào)整。5—1—流程管理規(guī)范化的實施程序業(yè)務(wù)流程的兩個 特征 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時提供結(jié)果。216。5—1—流程管理的三大工具 流程分析方法必須與流程分析的目標高度吻合。 每項工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動承擔人的工作場地的顯眼處，比如辦公室的墻上。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。在原有流程設(shè)計時，通常認為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完成。A（ Automate） : 自動化 對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應(yīng)用反而使得流程更加復雜和煩瑣，因而是在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化，同時，任務(wù)的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。 職 責 168。流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起流程管理與 IT規(guī)劃IT規(guī)劃與流程管理相互作用，相輔相成STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、 BPMS，流程管理軟件八、 BPM相關(guān)資源誤區(qū)一： BPM是萬靈丹 以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對愈演愈烈甚至是無序的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學高效，沒有強有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是步履維艱。n IDS SCHEER 的產(chǎn)品 ARIS 是全球領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理工具作為咨詢公司 :STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于 BPM認識的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、 BPMS，流程管理軟件八、 BPM相關(guān)資源BPM相關(guān)資源BPM相關(guān)資源演講完畢，謝謝觀看！。BPM與 IT結(jié)合前： 人們在實際工作中記不住 “ 軟性的約束 ” 又不自覺的回到原來的習慣和老路子上去了。 程 序 168?！?供應(yīng)商（流程的上游）。減少不少環(huán)節(jié)。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程 例 子流程優(yōu)化流程管理體系架構(gòu) 優(yōu)化流程? 流程優(yōu)化可以從哪里切入？ “ 清除、簡化、整合、自動化 ” ，英文對應(yīng) “ E（ Eliminate）、 S（ Simplify）、 I（ Integrate）、 A（ Automate） ” ，可以簡稱為 “ESIA” ，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實用原則。 如何評價每個階段、每個方面的工作？由誰評價？ 制度文件建設(shè)階段的工作 一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。5—1—業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系216。 界定不同流程之間的關(guān)系。5—1—流程管理的兩大內(nèi)容 5—1—流程管理的三大工具 216。 承認職責分工管理的局限性。 216。 216。企業(yè)作為商品 ―― 包括產(chǎn)品和服務(wù) ―― 供給者，必然要通過企業(yè)管理來尋求，并實現(xiàn)自身的最大利益。 企業(yè)的迅速增長可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。流程管理不是管理的全部1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理從 “ 流程的視角來理解管理 ” 的邏輯 雖然 “ 流程管理 ” 不是管理的全部，但優(yōu)異的流程管理能有力推動企業(yè)企業(yè)取得成果、達成使命。 ISO9000業(yè)務(wù)流程的組成要素不同的定義強調(diào)了不同的要點，但歸結(jié)起來可以發(fā)現(xiàn)， “ 流程” 的定義包括了６個要素：◆ 輸入的資源◆ 活動◆ 活動的相互作用（結(jié)構(gòu)）◆ 輸出的結(jié)果◆ 顧客◆ 價值 輸入資源 輸出結(jié)果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值業(yè)務(wù)流程的特點目標性 —— 有明確的輸出（目標或任務(wù)）可以是一次滿意度客戶服務(wù)，也可以 是一次及時產(chǎn)品送達。哈默 ()的文章 《 改造工作：不要自動化，而