【正文】 并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等 三年戰(zhàn)略路徑圖 年度戰(zhàn)略目標與舉措執(zhí)行圖 供應鏈能力提升 ? 是否建立了需求標準化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應商占總供應商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關供應商采購價格下降幅度 ? 是否設立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責和考核體系 ? 備件和維保服務集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標準化和非標兩類產(chǎn)品 ? 標準化類別的供應商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關流程的優(yōu)化 強化供應商關系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標準化產(chǎn)品供應商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設備生命周期成本的概念，嘗試設備采購和維護服務的整合談判 明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應商的比例 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類 適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 建立供應商年度分級評審制度，和相應級別供應商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 65根據(jù)上述評估，我們初步確定了 15 個提升杠桿，并在其中選定了四個重點提升領域和四個次重點提升領域產(chǎn)品管理體系轉型產(chǎn)品組合開發(fā)管理渠道能力提升收入指標分配方法改進省公司營銷管控模式改進維護費用管控持續(xù)改進前后端 S L A 體系的建立和完善IT 管控模式改進采購向全面價值鏈管理過渡存量資產(chǎn)利用效率改進投資管控評估流程方法改進工程項目管理加強網(wǎng)絡規(guī)劃和投資計劃銜接運維人員配臵優(yōu)化建立創(chuàng)新管理獎勵推廣流程123451267891011131415選定為重點 選定為次重點1138691513圈大小表示估計的價值大小72141451012緊迫性本項目內(nèi)進行的可行性15個戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略強調(diào)穩(wěn)定性 戰(zhàn)術強調(diào)靈活性 根據(jù)任務、敵情和地形來定 ——動態(tài)調(diào)整 集中優(yōu)勢兵力各個擊破 ——依次安排 尋找敵人的弱點 ——先易后難 保持通信聯(lián)絡，協(xié)同動作 ——適時溝通 趕早偵察弄清敵情、地形 ——信息收集 通過三年戰(zhàn)略路徑圖，我們可以進一步細化制定每年的戰(zhàn)略執(zhí)行圖 供應鏈能力提升 ? 是否建立了需求標準化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應商占總供應商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關供應商采購價格下降幅度 ? 是否設立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責和考核體系 ? 備件和維保服務集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標準化和非標兩類產(chǎn)品 ? 標準化類別的供應商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關流程的優(yōu)化 強化供應商關系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標準化產(chǎn)品供應商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設備生命周期成本的概念，嘗試設備采購和維護服務的整合談判 明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應商的比例 在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應商劃分采購經(jīng)理的責任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類 適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量 完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 關鍵舉措 2023年關鍵行動 KPI 戰(zhàn)略目標 建立供應商年度分級評審制度，和相應級別供應商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 按照下面的四步法制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖 年度戰(zhàn)略舉措的分解 細化 KPI及衡量指標 設定目標值及業(yè)績區(qū)間 將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖 年度執(zhí)行圖應具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性 通過標桿分析 , 歷史績效表現(xiàn) , 價值模型分析 , 確定指標的目標值 通過分析和討論 , 設定目標值的績效范圍 KPI進一步細化得到舉措的 KPI， 以及關鍵行動的完成標志 平衡結果性指標和預期性指標，財務指標和非財務指標 描述 審視年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖，保持與三年戰(zhàn)略路徑圖的一致性 重新審視年度年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖，保持與三年戰(zhàn)略路徑圖的一致性 建立各個舉措的時間 , 資源和風險的規(guī)劃并在部門間達成共識 步驟 1 2 3 4 制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖的四步驟 戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 清晰實在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 ? 嚴密的邏輯關系 – 垂直關系 ? 應該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊 ‖（ MECE） ? 邏輯上在同一程度或水平 ? 與其它主題不矛盾 ? 有超過 2個但不超過 7個的并列項 – 水平關系 ? 具有因果聯(lián)系，低層支持高層 ? 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) – 斜角關系 ? 同上層主題沒有沖突 建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導原則 愿景 主題 舉措 子舉措 行動 1 戰(zhàn)略主題 負責人決策 咨詢 告知 1 2 3 4 5 6 7 8年度戰(zhàn)略舉措 關鍵行動 完成標志衡量標準及K P I 目標值進度安排負責人負責部門及人員其他職責部門及人員2 0 1 1 年要實現(xiàn)的目標描述 2 0 1 1 年度定量K P I 及目標值按照下面的模板將 2023年的舉措細化成可執(zhí)行的行動 對年度目標予以描述，通常為定性描述 針對該主題對應的 KPI設定年度目標值 對舉措設定KPI及目標值 明確各部門的職責 將舉措分解到關鍵行動 設定每個行動的完成標志 安排行動執(zhí)行進度安排 1 戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構建是一個反復循環(huán)的過程 初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標和關鍵業(yè)績指標能否為舉措和關鍵行動所支持 ? 檢查邏輯性 訪談相關人員 ? 產(chǎn)生最初的分析邏輯圖 ? 抓取重要而獨特的商業(yè)屬性 ? 決定 /更新對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角 訪談 確認圖中的聯(lián)系 ? 評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標準是相關的 ? 比較圖中的元素和當前的衡量標準來確保完整性 ? 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性 分析整理 確認 1 依據(jù)戰(zhàn)略的 KPI，得到各舉措對應的 KPI 2 行動完成標志 行動完成標志 行動完成標志 子舉措目標 子舉措目標 子舉措目標 舉措目標 舉措目標 舉措目標 戰(zhàn)略 舉措 舉措 舉措 子舉措 子舉措 子舉措 行動 行動 行動 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 指標體系 戰(zhàn)略目標 為對 KPI和其它衡量指標設定有效的、可實現(xiàn)的目標值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標，并建立初始的目標值 3 ? 每個指標的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標一直以來的變化和可能的 偏差 ? 需勘查指標歷史上的主要波動 ? 需要時，對每個指標進行細化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。 ?瘦狗如若不能貢獻現(xiàn)金，就必須被清除掉。這能幫助你定下要做什么的決心，但對如何去做這些事情卻沒有什么幫助。中國能夠速勝嗎？答復：不能速勝，抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)。有實力并有吸引力的單位就有權享受最大份額的資源，反之則反之。 ?對待問號業(yè)務的策略：或者加大現(xiàn)金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發(fā)展，回收盡可能的現(xiàn)金， 從而實現(xiàn)提高市場份額或貢獻現(xiàn)金。 決策制定之后需要被通知的人。每項都有自己的時間表 建立初始目標草案 理解當前績效 確定參考點 確定績效目標 建立初始目標草 案 同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標 3 ? 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預算的疊加 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應反映戰(zhàn)略投資和運營預算 ? 此階段精確性并不是最重要的。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 能有效反映該舉措對供電局戰(zhàn)略目標產(chǎn)生的影響 ? 對關鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領導與被考核者的認同 ? 使高層領導清晰了解該舉措對供電局戰(zhàn)略目標帶來的影響 ? 使相關部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該舉措的實施 ? 關鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎 好的 KPI應該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對供電局戰(zhàn)略目標有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質(zhì) ? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ ? 指標是否具有標準可衡量？ ? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅動力 ? 相關性 ? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ? 關鍵業(yè)績指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ? 關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？