【正文】 3/16/2023 36 6Sigma的涵義 6Sigma是一個多面體，有多種涵議，表示如下： ① 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ② 基準(zhǔn) ③ 設(shè)想 ④ 方法 ⑤ 工具 ⑥ 價值 ⑦ 基本原理 ⑧ 目標(biāo) 6Sigma作為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有以上多種涵義，但無論如何，它都首先被看作是一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,一個衡量過程能力水平的標(biāo)準(zhǔn) ,Sigma值愈高 ,意味著過程能力越高 ,產(chǎn)生缺陷的概率愈低 ,過程的 YFT(首次通過率 )愈高，意味著過程能力愈高，產(chǎn)生缺陷的概率愈低，過程的 YFT愈高，則產(chǎn)品質(zhì)量愈高。 3/16/2023 29某公司 2023年 11月 Prism生產(chǎn)推移圖日 期 1 2 3 4 5 6 ………… 31 合計計劃日產(chǎn)量 (K) 25 25 25 25 25 25 …………實績?nèi)债a(chǎn)量 (K) 26 27 26 24 26 23 …………實績不良率 (%) …………計劃累計 (K) 25 50 75 100 125 150 …………實績累計 (K) 26 53 79 103 129 152 …………差異累計 (K) +1 +3 +4 +3 +4 +2 …………累積計劃線累積實績線不良率目標(biāo)日產(chǎn)計劃標(biāo)示： 日產(chǎn)數(shù)不良率計劃累積實績累積50K100K150K200K250K300K350K400K450K500K550K600K650K700K%日產(chǎn)量不良率3K6K9K12K15K18K21K24K27K30K33K36K39K42K3/16/2023 309. 5W1H法1W→WHY( 為何 )a為何有必要做這件事 ,可以省去嗎 ? b為什么要這樣做 ?可以簡化呈 ? C 或有其它的方法替代嗎？2W→WHAT( 何事 )a做什么事 ? b要準(zhǔn)備什么東西 ? C 什么事可能成為障礙？3W→WHERE( 何處 )a在什么地方做最好 ? b有沒有更適合的場所 ?4W→WHEN( 何時 )a什么時間做 ? 時間是否適當(dāng) ?b什么時候要完成？5W→WH0( 何人 )a由誰做 ?有沒有更適合的人 ? b由誰來配合 ? c由誰來督導(dǎo)控制？1H→HOW( 如何 )a如何做 ? b如何做好準(zhǔn)備工作？c有沒有更好的方法？10. PDCA管理循環(huán) 為了使質(zhì)量管理工作能夠有計劃按步驟進(jìn)行，美國質(zhì)量管理專家戴明首先將質(zhì)量管理過程總結(jié)成四個密切相關(guān)的工作階段，即 計劃 (Plan)階段，執(zhí)行 (Do)階段，檢查 (Check)階段，處置 (Action)階段。 異常因素也稱為系統(tǒng)因素 ,這類因素的出現(xiàn)無規(guī)律可循 .異常因素不是始終存在于生產(chǎn)過程之中 ,但它一旦存在 ,就會使產(chǎn)品質(zhì)量特性值發(fā)生顯著變化 ,使一批產(chǎn)品的某個質(zhì)量特性值受到顯著影響 .例如 ,原材料規(guī)格不符合要求 ,刀具的過度磨損 ,操作者違反操作規(guī)程等等 .這類因素容易識別 .在一定條件下 ,可以消除它們的影響 , 3/16/2023 24這在技術(shù)上往往是可行的 ,且在經(jīng)濟上也是允許的 . 當(dāng)生產(chǎn)過程中只有隨機因素造成的波動時 ,我們認(rèn)為此時加工工序處于控制狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài) .此時 ,產(chǎn)品質(zhì)量的波動是正常的 ,也就不必進(jìn)一步追究原因所在 .當(dāng)生產(chǎn)過程中有異常因素存在時 ,工序就不穩(wěn)定 ,此時必須找出原因所在 ,以便采取措施 ,使工序恢復(fù)穩(wěn)定。在 X177。 mm 檢測日期 20231220 組別 組 界 組 距 中心值 分布次數(shù)1 32 63 104 125 96 87 23/16/2023 17依據(jù)表中數(shù)據(jù)，繪出 3號機切斷寸法直方圖。運用層別法時一定要先了解如何分層，即按什么條件分層。當(dāng)供方的不良品率低于此標(biāo)準(zhǔn)時，可判定該批產(chǎn)品合格且為客方 接 受，反之，則判定為不合格且拒收， AQL值的大小由不同的抽樣計劃決定。力求拓展市場空間，獲取更大市場份額。它將工廠內(nèi)部品質(zhì)控制延伸到從產(chǎn)品構(gòu)想、市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、制造一直到售后服務(wù)的全過程的品質(zhì)控制。 3/16/2023 9 品質(zhì)統(tǒng)計手法是工廠品質(zhì)管理過程中經(jīng)常運用的重要手法。洗鏡板不良，也易造成鏡片傷 3物料：免檢放行物料太多且未嚴(yán)格執(zhí)行先進(jìn)先出原則來料中便已存在傷不良 ,或來料大粒子附著產(chǎn)生傷 4作業(yè)方法：沒有依從作業(yè)指導(dǎo)書操作等 5作業(yè)環(huán)境：無塵室中灰塵過多 ,附于鏡片表面 ,擦拭時傷 6其它方面：傷不良判定標(biāo)準(zhǔn)不明確或外觀檢查員判定錯誤 各相關(guān)部門在對上述原因進(jìn)行研討后 ,擬定如下改善對策： ① 加強對新員工的培訓(xùn)，每班中至少安排二名有經(jīng)驗的老員工進(jìn)行輔導(dǎo)，對重點工位、重點產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)控。 ③ 無線性相關(guān)：隨著 X軸變化， Y軸變化看不出，此時稱無線性相關(guān)。在統(tǒng)計學(xué)上專門用一個指數(shù) Cp來評價工程能力的大?。ǚ稚⒊潭龋?。 7個點偏離中心時 ,表示制程控制能力出現(xiàn)不穩(wěn)定狀況，特別是連續(xù) 7個點持續(xù)走低；或 7個點持續(xù)走高的狀態(tài)時，管理者應(yīng)謹(jǐn)慎對待。 原則五：管理的系統(tǒng)方法 將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高實現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)有新的變化因素加入后，過程能力須重新進(jìn)行評估。 原則三：全員參與 各級人員是組織之本 ,只有他們的充分參與 ,才能使他們的才干為組織帶來收益?？偝闃訑?shù)④ 計算控制界限中心值，上限及下限值 中心控制線 CL = P 控制上限 UCL = P ＋ 3 P(1P) / n 控制下限 LCL = P － 3 P(1P) / n ⑤ 將抽取的樣本結(jié)果 (測量所得數(shù)值 )填寫在 P控制圖的相應(yīng)欄⑥ 將數(shù)值按計點方式繪制在 P控制圖上⑦ 控制界限的解讀 有兩個點分別超出上下限 ,其中 :超過上限的點 ,要查明造成不合格率如此高的原因 ,并針對性采取糾正措施 。有時為了降低成本，而采取降低精度，使用更經(jīng)濟簡單方法進(jìn)行制造。說明 X軸特性同 Y軸特性值之間有負(fù)相關(guān)。 例：某公司對 Mirror鏡片傷不良原因分析 物 料 設(shè) 備作業(yè)人員 其 它作業(yè)環(huán)境作業(yè)方法物料不良來料表面有傷來料大粒子附著洗鏡板不良壓桿不平頂位太多人手不足粗心操作品質(zhì)意識不夠操作技能欠缺未經(jīng)培訓(xùn)上崗檢驗標(biāo)準(zhǔn)不清或未把握無塵室中灰塵過多，附于鏡片 ,擦拭時傷未依作業(yè)書作業(yè)鑷子使用不當(dāng)洗鏡欄使用不當(dāng)Page 13 of 38傷不良3/16/2023 14 通過上述的原因分析 ,查找出其中主要原因為： 1作業(yè)人員：本月招進(jìn)新員工過多，未能進(jìn)行足夠的培訓(xùn)，另外有經(jīng)驗的老員工流失過多。這就要求我們： ① 對各工位人員進(jìn)行相應(yīng)的有效培訓(xùn)，并增強品質(zhì)意識 ② 對機器、設(shè)備、工夾具進(jìn)行定期保養(yǎng)和校正 ③ 選擇品質(zhì)穩(wěn)定的供應(yīng)商提供物料 ,并執(zhí)行相應(yīng)的驗證 ④ 各工位要有作業(yè)指導(dǎo)書，并嚴(yán)格