研發(fā)組織結(jié)構(gòu)管理和績效分析方法作者：林銳(專業(yè)版)
【正文】 任勞任怨這種美德只有普通人員才可能具備 ， 因為優(yōu)秀的人才只會對自己追求的東西傾注熱情 ， 很少對上級指派的工作任勞任怨 。 不僅分派重要的任務(wù)給他們 ， 而且也要給他們更多的利益 。 優(yōu)秀人才要價通常比較高 ，但是他物有所值 。 ? 盡管項目經(jīng)理算不上是高職位 ， 但是至少也是個 “ 小官 ” 。 – 本人是本項目技術(shù)水平最高的 “ 土專家 ” ， 但我不是項目經(jīng)理 。 一般地 ， 機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)是本機構(gòu)內(nèi)所有項目的決策者 。最快捷的方式是， A下達(dá)任務(wù)給 B， B向 A匯報工作情況。 ? 有個同學(xué)生病住醫(yī)院，同學(xué)們來看望他。而不是為了給某些人安排職位（虛職），為了給他事情做而建立機構(gòu)。主要缺點： – 部門劃分過多，條塊分隔，溝通代價很高。 ? 如果項目的技術(shù)難度很高，但是規(guī)模比較小，只有幾個人干活，本來就沒有什么好管理的，那么項目經(jīng)理的技術(shù)才能比管理才能更加重要。 可見 在 IT企業(yè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)并不見得必須是技術(shù)專家出身 。 ? 團隊的人員從哪里來 ？ 通常先在企業(yè)內(nèi)部挑選 ， 最大程度利用現(xiàn)有的人力資源 。 有商業(yè)頭腦的領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)團隊朝著最賺錢的道路前進 ， 即使遇到一些坎坷 ， 也無礙于最終的成功 。 如果把核心成員比作醫(yī)生 ， 那么普通成員就相當(dāng)于護士 ， 好醫(yī)生加上好護士才能把醫(yī)務(wù)工作做好 。 。 ? 反之 ， 平庸的領(lǐng)導(dǎo)常常重用親近自己但是才能平庸 、 責(zé)任心不強的人 ， 當(dāng)他自己陷入困境的時候 ， 團隊就 “ 樹倒猢猻散 ” 。 ? 企業(yè)在物色重大的團隊的領(lǐng)導(dǎo)時 ， 不僅要考察候選人的技術(shù)才能和管理能力 ， 尤其要關(guān)注商業(yè)頭腦和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗 。 反之 ， 如果原先的項目經(jīng)理 不合格 (例如他不懂得項目管理 ， 無法帶領(lǐng)團隊工作 )， 那么當(dāng)項目結(jié)束后 ， 自然而然地予以免職 。 ……真的做到了 “ 讓大家舒服開心地工作 ” 。機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)決定本機構(gòu)內(nèi)部的人力資源如何應(yīng)用 。 – （ 3）理論上可以承接更多的項目。 1. 組織結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則 指導(dǎo)原則 ? 勿設(shè)虛職。 – 某公司只有 40人，有一半人是經(jīng)理或 Team Leader的頭銜，大約有 10個人的頭銜帶“總”，那么誰在第一線干活賺錢呢？每個經(jīng)理頭銜的人都想插手管項目，導(dǎo)致項目結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。 ? 崗位職責(zé)精煉且無重疊。 ? 項目經(jīng)理是本項目的管理者 ， 他帶領(lǐng)所有項目成員共同完成機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù) 。 他對軟硬件技術(shù)一竅不通 ， 但是他有極強的協(xié)調(diào)能力 。 他曾經(jīng)是項目經(jīng)理 ， 盡管沒有犯錯誤 ， 但是項目結(jié)束后他就不是項目經(jīng)理了 ， 大部分項目經(jīng)理會有抵觸情緒 。 一是人力成本太高 ， 他們可能消耗掉產(chǎn)品創(chuàng)造的大部分效益 ， 那么就不劃算了 。 ? 讓才能出色 、 責(zé)任心強的人成為核心成員這是順理成章的 ， 無需解釋大家都明白 。 朋友的遠(yuǎn)近是用情感而不是用功利來衡量
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