【正文】 市場評估修正圖（圖 ） 市場成長率 快 中 慢 市場占有率 高 中 低 A產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 B產(chǎn)品 銷售資金投入階段表（表 ） 2023年1月 2月 3月 4月 …… 2023年1月 小計(jì) 構(gòu)成比率 宣傳 差旅 公關(guān) 市場調(diào)查 展示會 ……… 合計(jì) 項(xiàng)目 金額 （萬元） 時間 例：確定產(chǎn)品競爭位置 （ 1）標(biāo)準(zhǔn) 矩陣由兩項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，一是“市場成長率”，二是“市場占有率”。 （ 7）執(zhí)行計(jì)劃并進(jìn)行評估。 （ 7）正式實(shí)施 實(shí)施過程中督導(dǎo)人員進(jìn)行指導(dǎo)和控制 （ 8）檢討改善 ； ； ，制訂改善方法。 ＊針對事實(shí)，進(jìn)行整理、區(qū)別及評估； ＊一方面將因果關(guān)系與其他相關(guān)性密切結(jié)合，一方面深入發(fā)掘問題； ＊使事實(shí)與事實(shí)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)后，再推斷表面上難以發(fā)現(xiàn)的事實(shí)； ＊將事實(shí)加以解釋、推理以發(fā)現(xiàn)事實(shí)； ＊為使觀念深入腦海中，直到有計(jì)劃架構(gòu)前，均應(yīng)保有深入思索的觀念； ＊選擇適當(dāng)?shù)姆治龇椒?，并予以活用? ＊活用演繹及歸納等分析方法； ＊須考量獲取資訊的成本與時效性。 此實(shí)屬于企業(yè)經(jīng)營的核心計(jì)劃。管理者在制訂計(jì)劃時．若能了解組織中幾種常見的計(jì)劃種類，那對制訂計(jì)劃將會有所幫助。 1． 1計(jì)劃包含三個特性： ①前瞻性思考： ●現(xiàn)在沒問題 ,未來會怎樣（策略性計(jì)劃） ●現(xiàn)在有問題，未來會怎樣（解決性計(jì)劃） ②目標(biāo)導(dǎo)向： 規(guī)劃各個標(biāo)的，及期望達(dá)成的狀況。將現(xiàn)有人力、材料、設(shè)備等作更好的組織．更佳的控制，以解決每天現(xiàn)實(shí)的問題。但在球場上打起球來，其目的都要共同配合，不讓球落地并將它打過網(wǎng)去。遇風(fēng)．其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘?，地之理也。各個人應(yīng)當(dāng)是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務(wù)員的協(xié)調(diào)配合。假設(shè)上司下指示或命令，要求部屬一個月后完成一件工作，就必須工作進(jìn)行半個月后要求部屬提出中間報(bào)告，以便確認(rèn)、查核工作進(jìn)度。為了把指示、命令貫徹實(shí)行．就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在．以避免誤會發(fā)生。也就是說。如果我們站在 c組長的立場來看這件事情．他讓 F小姐擔(dān)任乙這份工作，是因?yàn)閷λ小凹僭O(shè)期待’的心理，然而． F小姐對于那項(xiàng)工作的任務(wù)，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個問題。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛 D個人來處理專案事項(xiàng)不可的時候，越級指示 命令就有其必要了。 （ 5）主管的見解 事業(yè)部組織的前提是分權(quán)化，因此部門主管須感受到分權(quán)化的意義和其必要性，而且要能掌握住是否趨向分權(quán)化的重要關(guān)鍵所在。 （ 3）職能部門彼此間容易產(chǎn)生本位主義。此項(xiàng)組織可稱為“組織化”的工作．乃屬于主管的重 要任務(wù)。 1． 2對同事 ①克服“工作分配的障礙’： ●克服組織的障礙，以企業(yè)成長為目標(biāo)； ● 經(jīng)常關(guān)心他人的工作。只有 站在對方的立場來看事情，才有辦法與人辦調(diào)、與其他部門協(xié)調(diào)，共同把事情做好。絕對不可事必躬親，否則個人辛苦事小，延誤時機(jī)得不償失。 ●懂得如何使員工辛勤地工作，上班時不要偷懶。掘井而飲：帝力于我何有哉？ 好個“帝力于我何有哉”，企業(yè)主管由“懂事”經(jīng)懂事”到“無力而治”．是要經(jīng)過精心的規(guī)劃和安排的入主管的境界是企業(yè)主管夢寐以求的最高境界” 總之，主管既導(dǎo)又演，從做事到成事．既要做好事又要做對的事，除了懂得管理外．又要肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作，主管在擁有權(quán)力的同時、卻不能忘記塑造影響力．至于最高的“至入”境界則是讓他人幾乎不感到主管的存在而能心領(lǐng)神會全力以赴。 透過他人來成事 不可否認(rèn)，當(dāng)主管的也常得自編些節(jié)目自演，以此展現(xiàn)功夫．表演給部屬瞧瞧．表示自己寶刀未老，確實(shí)還有一手。主管要能夠做到讓部屬心甘情愿。 頭臉人物乃指因職務(wù)和地位上的需要． 必須執(zhí)行社交、法津及典禮儀式等任務(wù)，如主持部屬的婚禮、迎接來訪重要客戶， 領(lǐng)導(dǎo)者則指要給部屬明確的目標(biāo)．激勵士氣及培養(yǎng)部屬做事的能力．并給予部屬應(yīng)有的獎懲等： 聯(lián)系者乃指主管要與各部門溝通與協(xié)調(diào)，不管是上級或平行部門、主管都要與他們建立資訊與溝通管道。提出解決對策者。是要有良好的素養(yǎng)和吸引人的特質(zhì)。而此三大類角色，最先產(chǎn)生的是人際關(guān)系角色：緊接著為資訊角色，最后才是決策角色。重要職位的升遷以及主管個人的時間，主管要做適當(dāng)?shù)慕M織設(shè)計(jì)，以使部屬適所。因此．主管需要是集編導(dǎo)于一身的全才，不但要親自編．還要讓每個部屬；寅員充分發(fā)揮其演技與能力。 達(dá)到至人的境界 所謂至人的境界是指部屬不感覺主管存在．而能自動自發(fā)地發(fā)揮應(yīng)有的作用、至入主管能讓部屬由被動化為主動。 對社會的職責(zé) 諸如環(huán)保、生態(tài)、道德、法律等一系列問題，你的部門可能正在做著維護(hù)或破壞上述各因素的舉動。 解決問題的能力 通常，情況下我們判定一個主管是否合格或優(yōu)禿，首先是看他解決問題的能力。如果你能接受他所說的．就放手讓他做，部屬不見得比你做的好；但是，你應(yīng)清楚不可能樣樣事情都自己去做。 六、范例 東亞公司主管管理要件 1．行動指南 1． 1對自己 ①要精通自己份內(nèi)的工作： ●重視基本原則； ●不要做批評家，要做建議者、實(shí)踐者： ●思考并實(shí)行目前在公司中應(yīng)完成的任務(wù) ●站在比自己立場更高處去思考。換言之，組織是由兩個部分所組成的：一為“業(yè)務(wù)單位的組織體”：另一則為“各個成員的組合體”。當(dāng)然會采取職能別部門組織。 （ 4）人才 將能實(shí)行利益責(zé)任的人才聚集在一起。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進(jìn)行較為理想，但實(shí)際上做起來卻相當(dāng)困難，此外，站在工作承辦人的立場來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。 當(dāng)主管分派工作給部屬時，總想盡可能給他有一貫性、關(guān)連性的工作。所以授權(quán)的意義就是公認(rèn)的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動的指揮面。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實(shí)依照預(yù)定計(jì)劃行事等等。船體上有個小洞，如果置之不理的話，也會逐漸擴(kuò)大，最終因水的浸入而沉沒。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。而組織配合的核心就是各個部門之間相互交差，相互協(xié)調(diào)。企業(yè)家寄希望于這些工業(yè)管理學(xué)家，而這些專家似乎都無法挽救這些工業(yè)界嚴(yán)重的病態(tài)。 協(xié)調(diào)是為了順利執(zhí)行計(jì)劃的工作，而對某一特定問題與有關(guān)人員彼此交換意見，藉以保持雙方的和諧和一致性。 管理者制定計(jì)劃日寸，應(yīng)包含：“依據(jù)上司擬定的計(jì)劃，設(shè)定自己部門應(yīng)執(zhí)行的計(jì)劃。 3． 4架構(gòu)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃 經(jīng)營架構(gòu)計(jì)劃乃是指與經(jīng)營架構(gòu)相關(guān)的計(jì)劃。 ＊此時，不要只看表面的事，針對各主因訂出“加權(quán)分?jǐn)?shù)”，運(yùn)用“ 5W1H”做重點(diǎn)式的收集相關(guān)事實(shí)； ＊整理、區(qū)分事實(shí)與意見，并收集佐證意見的相關(guān)事實(shí)； ＊掌握目的的事實(shí)； ＊掌握選擇與確認(rèn)達(dá)成手段的事實(shí)； ＊掌握相關(guān)人員心理上的事實(shí)； ＊消除先入為主的偏見； ＊考量本身的使命、任務(wù)立場及才能而掌握事實(shí)。 （ 5）說明及教育訓(xùn)練 ； 。 經(jīng)營計(jì)劃制訂程序圖（圖 ） （ 1）要把經(jīng)營的原點(diǎn)（經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)）明確化 （ 2）確立對長期的展望（具體化的設(shè)計(jì)） （ 3）根據(jù)對現(xiàn)狀的組織和分析，檢討應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境 的基本方針與重點(diǎn)方案。 2023年銷售目標(biāo)圖（圖 ） 5 10 15 20 25 奮斗目標(biāo) 保底指標(biāo) 20 25 14 15 18 20 金額 C產(chǎn)品 B產(chǎn)品 A產(chǎn)品 產(chǎn)品別 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 保底批標(biāo) 奮斗指標(biāo) 指標(biāo) 步驟二，項(xiàng)目的展開 將達(dá)成目標(biāo)所需的工作項(xiàng)目逐一列出，直到能夠有效掌握具體情況為止，可用目標(biāo)樹法來進(jìn)行（如圖 ） 項(xiàng)目展開圖（圖 ） 步驟三、進(jìn)度的安排 將工作項(xiàng)目依照先后順序安排，以便了解相互關(guān)系與總體所需時間，可以使用計(jì)劃評估或甘特圖進(jìn)行（如表） 生產(chǎn)性提升（每人每小時生產(chǎn)臺數(shù)增加） 非作業(yè)率 合理化活動 材料關(guān)系事前的管理 產(chǎn)品切換合理化 月材料需用量的表格管理 盤點(diǎn)精度提升計(jì)劃的實(shí)施 合理化活動的教育對象：班、組長 工程中最慢的作業(yè)調(diào)配改善 分階段進(jìn)行工程非作業(yè)時間的分析 （作業(yè)時間與其它時間的占有率） 計(jì)劃進(jìn)度控制表（甘特圖）（表 ） … … … … ……… 陳課長 王組長 科技項(xiàng)目 3 ……… 吳副總 王經(jīng)理 分廠廠長進(jìn)行管理培訓(xùn) 2 ……… 張經(jīng)理 陳課長 專利申請 1 月 月 時間 監(jiān)導(dǎo)人 負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目 序號 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 步驟四、資源的統(tǒng)計(jì) 將完成計(jì)劃所需資源分類統(tǒng)計(jì)，如人力資源、設(shè)備物品、費(fèi)用資金等分別匯總統(tǒng)計(jì)；可用表格列出（如表）。 二、形勢和問題分析 營銷現(xiàn)狀（銷量、產(chǎn)品的定位、質(zhì)量）； 營 銷有利方面（產(chǎn)品性能、附加價(jià)值、前景、技術(shù)上的地位、形象和品牌、政府的支持力度、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略）； 營銷不利方面（資源、價(jià)格、競爭對手）。在制訂中長期計(jì)劃前，需要先了解企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標(biāo)、外部環(huán)境動向以及本企業(yè)的能力等四點(diǎn)。 6． 2理解經(jīng)營計(jì)劃的制訂 單位計(jì)劃是包含在企業(yè)整體計(jì)劃 (經(jīng)營計(jì)劃 )之中，若想正確理解單位計(jì)劃的制訂方；去或任務(wù)，必須對經(jīng)營計(jì)劃有正確的認(rèn)識．因?yàn)樗^企業(yè)的經(jīng)營中規(guī)定著部門管理者擔(dān)負(fù)的任務(wù)。 ＊是否符合上級的目的與方針？ ＊正確性、經(jīng)濟(jì)性、迅速性、容易性及安全性如何？ ＊此計(jì)劃對相關(guān)人員的影響如何？ ＊是否過份強(qiáng)硬或軟弱？是否冷靜、合理？ ＊有無可消除障礙的佐證？ ＊決斷時機(jī)是否適當(dāng)？ ＊實(shí)行時機(jī)是否適當(dāng)？ 當(dāng)我們著手制訂計(jì)劃方案時，必須制作許多腹案而進(jìn)而只做一個方案而已，而且備案也是不可或缺的。例如：將制造流程中的原動力由煤或石油改用核 能，或紙漿工業(yè)中將針葉樹原料改用闊葉樹原料時，則 產(chǎn)品制造法、設(shè)備，以及技術(shù)管理等亦需改用不同的架構(gòu)計(jì)劃。一般乃指一個營業(yè)年度之內(nèi)的業(yè)務(wù)計(jì)劃而言，可分為年度計(jì)劃、半年計(jì)劃、季計(jì)劃、月份計(jì)劃及日程計(jì)劃等。不僅會產(chǎn)生工作上的障礙．且難以收到預(yù)期的成果，沒有計(jì)劃的管理工作會產(chǎn)生以下狀況： ●不是“人”在推動工作，而是”工作”在推“人”，一 天不知忙些什么： ●沒有目標(biāo)，沒有步驟。 管理功能循環(huán)圖（圖 ） 人是推動一切管理功能的原動力，他解決問題的同時也制造問題，在圖中我們可清楚看到人是推動計(jì)劃、組織、指示、命令、控制、協(xié)調(diào)的中心，不可。同樣，爭常山之蛇有首尾分工那樣，企業(yè)也應(yīng)有組織分工，但在實(shí)際工作中也要象常山之蛇在挨打時那樣首尾不分，相互交叉，相互協(xié)調(diào)?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙? 無論如何先進(jìn)的艦艇，要保持其精銳，使其乘風(fēng)破浪，也得靠人的力量。另外，如果部屬工作報(bào)告的內(nèi)容做得十分清楚，就應(yīng)該夸獎他，提升他的工作意愿，這就是技巧運(yùn)用組織的要點(diǎn)。 第二點(diǎn)：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當(dāng)上司下指示、命令給部屬時，如何使部屬自動自發(fā)去做，是很重要的。 由此可見，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價(jià)原則”。解除偏差所造成的問題是有其必要的。如當(dāng) C不在的時候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當(dāng) c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個人立場進(jìn)行追蹤。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù)，連帶產(chǎn)生經(jīng)營與人力資源的浪費(fèi)； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購及，要實(shí)行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識及資訊的交流均有問題。 ①建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法； ②管理人員適度輪調(diào)； ③培養(yǎng)工作后手（客