【正文】 ” 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) ?“ 這里是社會(huì)主義國家 , 西方那一套在這里根本不起作用。但對(duì)于二者皆無的人，我們予以辭退。 PAI020925BJ(GB)Org training 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 – 世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理 ? 亞洲業(yè)績理念調(diào)查 ? 對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機(jī)制 1 組織的 7S是企業(yè)管理的最重要基礎(chǔ) 組織分工圖，包含人員工作上的從屬關(guān)系及工作分配、整合的方式。” 目標(biāo) 高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)，操作部門決定行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)的各個(gè)小目標(biāo)。 ~ 2年內(nèi)業(yè)績理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo) 32 PAI020925BJ(GB)Org training ? 我們的戰(zhàn)略是否正確，是否與我們的使命 /抱負(fù)一致？ ? 定立的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？ ? 業(yè)績不佳者是否能被有效地識(shí)別出來并采取相應(yīng)措施？有人在起阻礙作用嗎？ 績效領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的要素 杠桿 基本要素 以人為核心 財(cái)務(wù)控制和 計(jì)劃 經(jīng)營控制和 計(jì)劃 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀 /信念 使命和抱負(fù) 目標(biāo) 業(yè)績效果管理 業(yè)績反饋 組織方式 ? 業(yè)績表現(xiàn)的透明度如何？是否存在有效的反饋機(jī)制？ ? 要實(shí)現(xiàn)績效的改善，需要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行哪些調(diào)整？ ? 是否落實(shí)了適合的最高領(lǐng)導(dǎo)小組來帶動(dòng)新的流程？ ? 由于缺少哪些業(yè)務(wù)流程或主要基礎(chǔ)設(shè)施條件 (例如： IT系統(tǒng)，報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，衡量指標(biāo)等 )而產(chǎn)生不利影響？ ? 高層管理者的時(shí)間和精力應(yīng)該重點(diǎn)放在哪些控制 /協(xié)調(diào)杠桿上？ ? 基本要素方面如何能影響這些選擇？ ? 需要減少哪些流程 /人員？ ? 激勵(lì)措施是否起到了獎(jiǎng)勵(lì)和保留業(yè)績優(yōu)秀者的作用？這些措施同所要達(dá)到的目標(biāo)是否一致？ ? 要建立一個(gè)獨(dú)特的控制 /協(xié)調(diào)流程還需要采取什么步驟？ ? 建立積極向上的組織還要采取什么行動(dòng)？ 立即開始 “合適的人，合適的崗位” “正確的流程” “正確的方向” 前六個(gè)月 后六個(gè)月 主要內(nèi)容 實(shí)踐安排 在改進(jìn)績效的過程中需要解決的一系列問題 33 高級(jí)經(jīng)理改進(jìn)業(yè)績所采用的常規(guī)步驟總結(jié) 合適的人，合適的崗位 正確的流程 正確的方向 立即開始 ? 對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益分析 ? 制訂適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略 ? 定義使命 /抱負(fù) ? 制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 由首席報(bào)告官自己確定使命 /抱負(fù)并制訂富于進(jìn)取性的目標(biāo) ? 工作人員 (在首席執(zhí)行官的指導(dǎo)下 )進(jìn)行深入的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略評(píng)估 典型的時(shí)間結(jié)構(gòu) 主要活動(dòng) 參與人員 第 1至 6個(gè)月 ? 建立有效的財(cái)務(wù) /控制系統(tǒng) ? 設(shè)立高度透明的業(yè)績反饋流程 ? 制訂切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制 ? 宣傳“雇員價(jià)值定位”，特別是對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者的價(jià)值定位 ? 主要業(yè)務(wù)的管理人員推動(dòng)財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃系統(tǒng)和反饋流程的實(shí)施 ? 首席執(zhí)行官親自宣傳“雇員價(jià)值定位” 6個(gè)月以后 ? 為雇員晉升和成為企業(yè)家提供機(jī)會(huì) ? 重新構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)以減少層級(jí)，增加自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)單元 (水平分解 ) ? 輸入新鮮血液 ? 主要管理人員負(fù)責(zé)組織的重新設(shè)計(jì) /重組 ? 主要管理人員也有責(zé)任創(chuàng)造新的機(jī)遇，招募新的成員 初步成果 34 今天的討論內(nèi)容 ? 組織的 7S框架及業(yè)績理念 ? 建立以業(yè)績責(zé)任制為核心的組織結(jié)構(gòu) ? 建立規(guī)范高效的管理機(jī)制 35 集團(tuán)公司和其他股東對(duì)股份公司的控制是通過董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的 其他股東 股份公司 董事會(huì) 集團(tuán)公司 ?政府對(duì)股份公司的控制是通過集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)的 ?股份公司是獨(dú)立的法人實(shí)體 ?股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，代表全體股東的利益 ?董事會(huì)是經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)的公司最高決策機(jī)構(gòu)，是公司對(duì)外活動(dòng)的全權(quán)代表 ?監(jiān)事會(huì)是權(quán)力監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要對(duì)公司財(cái)務(wù)和行政進(jìn)行監(jiān)督 政府 非核心事業(yè) 股東大會(huì) 監(jiān)事會(huì) 36 PAI020925BJ(GB)Org training 企業(yè) 應(yīng)明確界定董事會(huì)和管理層 需 承擔(dān)的不同職責(zé) ?要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán) 利 ?代表股東的權(quán)力 ?監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行為，但避免直接干涉日常管理 ?幫助制定長期戰(zhàn)略 ?保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層 ?負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作 ?是所在行業(yè)及職能部門的專家 股東 董事會(huì) 管理層 通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化 37 PAI020925BJ(GB)Org training 公司總部角色的界定主要取決于需要涉入業(yè)務(wù)程度的高低及旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)連性大小 經(jīng)營面 財(cái)務(wù)面 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略指導(dǎo) 獨(dú)立不相關(guān)的業(yè)務(wù) 相關(guān)的技能 相同的 業(yè)務(wù)體系 相關(guān)的 業(yè)務(wù)體系 金融控股 戰(zhàn)略架構(gòu) 戰(zhàn)略管控 直接經(jīng)營 總公司旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)連 /整合性 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 綜合效益的大小 低 高 總公司需涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度 低 高 ? 決策的范圍 /風(fēng)險(xiǎn) /時(shí)間 ? 組織體系的成熟度 ? 業(yè)績成果 ? 行業(yè)情況 理論 實(shí)務(wù) 38 PAI020925BJ(GB)Org training AIG的公司總部主要通過財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理 確定 資產(chǎn)組合 ?負(fù)責(zé)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 ?為整個(gè)組織確定預(yù)算優(yōu)先次序和限制 ?對(duì)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的流程或運(yùn)營不進(jìn)行微觀管理 ?通過 MIS和 CEO的監(jiān)控考核利潤中心業(yè)績 ?通過集中的后臺(tái)辦公室管理開支 ?除了工作輪換和跨團(tuán)隊(duì)的特殊任務(wù)小組之外沒有正式的機(jī)制來鼓勵(lì)知識(shí)轉(zhuǎn)移 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部 ?金融控股公司總部/戰(zhàn)略架構(gòu) AIG公司總部角色描述 角色分類 ?AIG 公司總部按照財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)部門的業(yè)績 ?除非必要情況不對(duì)業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)施加影響 優(yōu)化資源 提高業(yè)績 公司總部 的活動(dòng) 舉例 39 PAI020925BJ(GB)Org training 決策及結(jié)果的職責(zé)歸屬 純地區(qū)型結(jié)構(gòu) 地區(qū)為主，職能為輔 地區(qū)及職能綜合型結(jié)構(gòu) 職能為主，地區(qū)為輔 純職能型機(jī)構(gòu) 制定決策以地區(qū)經(jīng)理為主 制定決策以職能經(jīng)理為主 資料來源：麥肯錫研究和分析 企業(yè)一般根據(jù)市場(chǎng)需求和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂組織結(jié)構(gòu) 40 PAI020925BJ(GB)Org training 任何一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn) ?ABN AMRO ?ABB(1998前 ) ?Deutch Bank ?Skandia Insurance ?運(yùn)通財(cái)務(wù)顧問公司 ? 福特汽車 AIG ? 認(rèn)識(shí)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要性 ? 由于勞動(dòng)力專業(yè)化而獲得更好的收益 ? 協(xié)調(diào)產(chǎn)品和地域分布之間的沖突 ? 滿足細(xì)分產(chǎn)品和服務(wù)日益增長的需求 ?獲得矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)而無需產(chǎn)生雙重報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜性 ? 快速的決策 ?發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神的優(yōu)勢(shì) ?協(xié)調(diào)全球和本地、大企業(yè)和小企業(yè)以及效率和靈活性之間的沖突 流程驅(qū)動(dòng)式模式 前后端式模式 范例 說明 組織模式 傳統(tǒng)式矩陣模式 分解式 利潤中心 職能式 資料來源：麥肯錫研究和分析 不同類型的多元化組織模式為眾多國際型金融企業(yè)所采納 ?花旗集團(tuán) (全球企業(yè)金融業(yè)務(wù)單元 ) ?ABB(1998后 ) ?提高效率、節(jié)約成本 ?全面質(zhì)量管理(TQM) 和流程重組現(xiàn)象風(fēng)行后的產(chǎn)物 41 PAI020925BJ(GB)Org training AIG采用利潤中心架構(gòu)管理著一批公司，迅速地在新的地理區(qū)域和互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張 AIG 資料來源：公司報(bào)告和麥肯錫分析 金融服務(wù) 壽險(xiǎn) 資產(chǎn)管理 一般險(xiǎn) 國外一般險(xiǎn) Am. Int’l Underwriters Overseas TransAtlantic Holdings 其他國外公司 Lexington Domestic Brokerage Group Personal Line National Union Am. Int’l Insurance American Home AIG Risk Finance AIG Environment 21st Century 國內(nèi)一般險(xiǎn) United Guaranty Corp. ALICO American International Assurance Co. Ltd. AIA (Bemuda) AIA Life Insurance Co. AIG國內(nèi)壽險(xiǎn)公司 SunAmerica Inc. Am. Int’l Life Assurance Co. of New York Anchor National Life AIG Financial Products First Sun America Life SunAmerica National Life Insurance Co. Nan Shan Life Insurance SunAmerica Life Insurance Co. International Lease Finance Corp. SunAmerica Asset Mgmt. Corp. 國外壽險(xiǎn) 國內(nèi)壽險(xiǎn) AIG Trading AIG Global Investment Group Inc. AIG Capital Partners John McStay Investment Counsel LP. AIG nvironment TransAtlantic Holdings 舉例 42 PAI020925BJ(GB)Org training 集團(tuán)公司需明確下屬運(yùn)作公司管理原則 ? 由事業(yè)群總經(jīng)理及 子公司 總部職能部主管擔(dān)任下屬公司董事會(huì)之董事或董事長 ? 通過下屬公司董事會(huì)中的管理委員會(huì) (如：財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展管理委員會(huì)、人力資源管理委員會(huì) )實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的管理影響力 ? 由總部的稽核人員不定期對(duì)下屬公司進(jìn)行內(nèi)部稽核，如果 發(fā)現(xiàn)問題直接向 子公司 總裁匯報(bào)并對(duì)事業(yè)群總經(jīng)理提出糾正 ? 事業(yè)群總經(jīng)理協(xié)調(diào) 子公司 總部的職能部門共同審核下屬公司提出的年度預(yù)算計(jì)劃 /經(jīng)營計(jì)劃，再匯整事業(yè)群總體計(jì)劃向 子公司 總裁匯報(bào)核定目標(biāo) ? 依據(jù)核定的經(jīng)營目標(biāo)，按關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對(duì)下屬公司進(jìn)行考核，并據(jù)此決定獎(jiǎng)懲 對(duì)下屬運(yùn)作公司的管理 ? 事業(yè)群為管理結(jié)構(gòu)不設(shè)法人，職能功能由總部支持 ? 各事業(yè)群設(shè)臵事業(yè)群總經(jīng)理一人 (可有少數(shù)助理協(xié)助 )直接對(duì) 集團(tuán) 總裁匯報(bào) ? 為 下屬公司 實(shí)現(xiàn) 總體業(yè)績目標(biāo) 而負(fù)責(zé) ? 管理事業(yè)群取得高于資本成本的投資回報(bào) ? 事業(yè)群總經(jīng)理的薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷，直接與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之達(dá)成掛鉤 運(yùn)作公司(或稱事業(yè)群 ) 集團(tuán)公司總裁 基礎(chǔ)設(shè)施 事業(yè)群 房地產(chǎn) 事業(yè)群 酒店 /旅游 事業(yè)群 供水 事業(yè)群 其它事業(yè) 舉例 43 PAI020925BJ(GB)Org training 再按慣例原則確立各部門的結(jié)構(gòu)和職責(zé) 投資管理 資產(chǎn)清理 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略發(fā)展部 ? 參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，協(xié)助高層制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和合理戰(zhàn)略 ? 為高層管理提供縝密的產(chǎn)業(yè)情況分析和有條理的建議 ? 制訂高效率的戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持每年戰(zhàn)略規(guī)劃制訂過程 統(tǒng)計(jì)分析 ? 參照集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略方向，負(fù)責(zé)提出與公司戰(zhàn)略相應(yīng)的新業(yè)務(wù)發(fā)展方向 ? 對(duì)經(jīng)過內(nèi)部批準(zhǔn)的重大投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)、外部報(bào)批與審批 ? 協(xié)調(diào)子公司下屬各公司的資本計(jì)劃，匯總成公司總體資本計(jì)劃，并做為財(cái)務(wù)部資本預(yù)算的輸入 ? 對(duì)各二級(jí)公司的資本計(jì)劃提供樣本和技術(shù)支持 ? 負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)各種經(jīng)營及戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行數(shù)