【正文】 參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。 點數(shù)變動范圍。為什么？ （ 2）薪酬區(qū)間滲透度和比較比率 ? 比較比率：員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場平均薪酬水平之間的關系。并且這種相對價值的比較有不同職位之間的橫向比較和同一職位族內(nèi)部的縱向職位比較。 ：需求增加，薪酬水平將提高。 缺點：雇傭優(yōu)質(zhì)員工就要增加其招聘成本，薪酬的市場調(diào)整具有滯后性，應做好市場調(diào)查。 能力指標：可以用來表示每一能力群中能力水平的可觀察行為。 ? 單一職位族 /跨職位族：限定在某一單一職位族還是鼓勵跨職位培訓計劃。員工技能評價者應由員工的直接上級、同事、下級和客戶組成。 設計小組：由將要執(zhí)行這種薪酬計劃的部門中的員工和人力資源管理部門、財務部門、信息管理部門等人員組成。 第四章 技能 /能力薪酬體系 ? 為什么會產(chǎn)生以技能為主的薪酬體系？ ? 技能薪酬體系的設計 ? 技能薪酬體系的優(yōu)點與缺點 ? 技能薪酬體系設計的要點 ? 為什么會產(chǎn)生能力薪酬體系？ ? 能力薪酬體系的建立 ? 三種不同薪酬體系的比較 一、技能薪酬產(chǎn)生的背景 ? 職位薪酬的尷尬：進行工作分析時，人們都希望其產(chǎn)生的崗位規(guī)范越具體、越精細越好，諸不知，如此具體、細致的崗位規(guī)范將不利于員工的創(chuàng)新和發(fā)展，有如一副鐐銬緊緊束縛著員工。 第一步：職位分析 第二步：職位評價 第三步：薪酬調(diào)查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設計 第六步：薪酬體系的實施和修正 世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 項目團隊：為某一新項目的完成，特別是新產(chǎn)品的開發(fā)或新系統(tǒng)的設計。 組織扁平化的要求。 公司戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領袖戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略。 ? 薪酬結(jié)構(gòu)：同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系。是在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，績效可以是員工個人的業(yè)績、某一業(yè)務單位、群體、團隊甚至整個企業(yè)的業(yè)績。 ? 能結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境權變地確定企業(yè)薪酬體系 。 ? 間接薪酬包括帶薪非工作時間、員工個人及家庭服務、健康及醫(yī)療保健、人壽保險和養(yǎng)老金等。 ? 薪酬管理政策：企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。采取規(guī)范化的薪酬管理，較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利，與市場相當或略高于市場水平的薪酬，以留住優(yōu)秀員工。 。 ：一次性的績效認可計劃。 排序法 分類法 計點法 要素比較法 ? 計點法的操作步驟 。例如：電訊、銷售、銀行、保險公司及服務行業(yè)中的藍領、白領和專業(yè)技術人員。具體案例見 p104～ 110 在對工作任務進行評價時需要主題專家的參與，因為他們對完成該工作所需要技能的判斷最權威。 四、技能薪酬體系的優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點 ，有利于員工和組織適應市場的快速技術變革。 六、能力薪酬體系 （一）能力的界定 績效行為能力，即素質(zhì)和勝任能力。 ? 導致對員工的激勵視角不同，因而各自具有不同的優(yōu)缺點。 ? 混合政策 依據(jù)職位類型和員工類型制定不同的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。 ? 薪酬調(diào)查的實施步驟 ，確定調(diào)查的必要性及實施方式 已有數(shù)據(jù)的有效性，誰來進行，自己、雇傭第三方、與第三方合作。用薪酬的最大值、最小值和中間值衡量。（區(qū)間最高值－區(qū)間最低值） 100％ 反映的是一位特定的員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位 。區(qū)間變動比率達到 100％ 以上。 ? 引發(fā)員工的參與、加強溝通。 ? 能密切配合勞動力市場上的供求變化。 ? 中值級差的確定方法：等差級差、等比級差、遞增級差、遞減級差。最低值 中間值上下兩側(cè)的薪酬變動比率： (中間值－最低值）247。 思考題： ，還有哪些？ ？ 華虹 NEC整體薪資市場比較 總薪資 (含住房津貼 ) 崗位 目前薪資的基本特征 ? 操作工的薪資遠遠高于市場中位值達 84% ? 工程師 /技術人員薪資遠低于市場中位值，如Foundry部，制品技術部和生產(chǎn)技術部，平均低于市場達 30% ? 人事與信息部門職位與市場中位值基本持平 ? 其他部門薪資高于市場中位值，平均偏離度達40% ? 在職者的學歷，在公司的工作年限對薪資的影響顯著 ? 科級崗位的薪資具有一定市場競爭力 ? 部長等崗位的薪資低于市場中位值 以下幾頁分部門地將各職位與市場同類職位總薪資進行比較，凡比市場中位值低 20%以上的，用 紅色 標示，比市場中位值高 20%以上的，用藍色 標示。 ：高于市場薪酬從而改善企業(yè)績效。 Example1： Market Survey Data Analysis 舉例 1：市場調(diào)查數(shù)據(jù)分析 Market Movement市場移動 0 50000 100000 150000 202300 250000 300000 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90P 75P 50P 25P IPE Annual Total Cash One Company’ s position in the market 公司在市場上的位置 Example2： Market Survey Data Analysis 舉例 2：市場調(diào)查數(shù)據(jù)分析 二、薪酬水平及外部競爭性決策的類型 ? 薪酬領袖政策 薪酬水平高于市場水平。正因為如此，所以能力的界定、衡量就很難。 。指員工為了按照既定的標準完成工作任務而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務單位或者是一種工作職能。 ? 技能薪酬體系能否應用取決于管理層的認識。 四、職位評價方法發(fā)展趨勢 ? 職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移。注重內(nèi)部的一致性和公平性。 ：客戶和團隊，以客戶滿意度為考核指標，加強團隊獎勵，注重內(nèi)部公平性。薪酬方面強調(diào)工作崗位的穩(wěn)定性，盡可能控制薪酬成本的支出，提高與成本掛鉤的浮動薪酬或獎金。 我院畢業(yè)生就業(yè)態(tài)勢分析 一、面臨的矛盾 二、學生就業(yè)心態(tài) 第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理 ? 什么是戰(zhàn)略性薪酬管理？ ? 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關系 ? 傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點及存在的問題 ? 全面薪酬戰(zhàn)略 ? 組織文化對薪酬戰(zhàn)略的影響 一、戰(zhàn)略性薪酬管理 ? 為什么薪酬要具有戰(zhàn)略性？ 薪酬管理的目的是什么？支持企業(yè)的變革和可持續(xù)發(fā)展，支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而這幾者之間往往是相互矛盾的，應如何處理好？正體現(xiàn)出薪酬管理的復雜性和棘手性。 報酬的分類 薪酬的構(gòu)成及內(nèi)涵 ? 薪酬，即 360度報酬體系中的經(jīng)濟性報酬。 ? 報酬內(nèi)涵的廣泛性和差異性 ? 報酬的分類：經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬（以金錢形式衡量）；內(nèi)在報酬和外在報酬（以對心理的內(nèi)外部）。 遵循的原則：薪酬管理體系應符合對內(nèi)的公平性、對外的競爭性、個人的激勵性和易于管理性。 ? 跨國薪酬 、 國際薪酬成為企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容 。 ? 成本領袖戰(zhàn)略就是低成本戰(zhàn)略。 ：能夠吸引和保留員工，長期提供薪酬保障，認可在不同工作和不同責任間存在的價值差距。薪酬的增加通過職位的晉升而獲得，因此要求擔任某一職位工作的員工恰好具有與工作的難易水平相當?shù)哪芰?，它不鼓勵員工擁有跨職位的其他技能。 ，建立職位等級結(jié)構(gòu)。 垂直技能：時間規(guī)劃、領導、群體性的問題解決與協(xié)調(diào)等。 。 ? 缺點 ，因為企業(yè)要在培訓及工作重組方面進行投資。 在冰山模型中，知識和技能是位于海面上的可見冰山部分，而自我認知、人格特征以及動機是位于海面以下的隱性冰山。 At IPE 60 Level 2023 April is 15% higher than 2023 April and 5% more than 2023 October. IPE60的員工， 2023年 4月市場工資比2023年 4月和 10月分別增長了 15%和 5%。 ：對工作環(huán)境和條件較差工作給予一種補償。 頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析。 2 薪酬變動比率 ＝（最高值 —最低值）247。 ? 區(qū)間中值級差：是指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異，各薪酬等級中值之間的級差越大，則薪酬結(jié)構(gòu)中的等級數(shù)量就越少。 ? 有利于職位的輪換。 ? 要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃。 ? 寬帶薪酬可以應用于職位薪酬體系，更適用于技能和能力薪酬體系。 起到一種動態(tài)的薪酬衡量效果。 薪酬變動范圍的確定取決于中間值和變動幅度的確定。 典型職位的選取、職位的總體描述。具有靈活性和針對性，保持市場的競爭力，控制薪酬成本，傳遞企業(yè)價值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略。 ? 思考題 。指達成某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為能力，而不是一般意義上的能力。 為全面的理解。 對工作任務進行分組：統(tǒng)計法和觀察法。 劃分：深度技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃。 。 ：績效認可和利潤分享。 三、組織文化與薪酬管理戰(zhàn)略 決定我們組織愿景、使命和戰(zhàn)略目標的價值觀和推動力是什么？組織的最高戰(zhàn)略目標是什么？組織的結(jié)構(gòu)怎樣？組織如何設計和組織員工的工作？組織如何作出決策？如何配置資源？員工應遵循怎樣的行為方式？什么樣的行為是受鼓勵的？什么樣的行為是被禁止的？組織是如何甄選和開發(fā)員工的？員工如何實現(xiàn)與同事和組織本身的互動？員工的權利有多大，需要承擔多大的風險？組織如何向員工支付報酬？組織對薪酬如何看待，是投資還是經(jīng)營成本？ ：強調(diào)穩(wěn)定性、可靠性和持續(xù)性。 ? 收縮戰(zhàn)略是企業(yè)面臨裁員、剝離和清算。 （三）薪酬管理環(huán)境 ? 社會經(jīng)濟背景的變化 全球化競爭愈演愈烈 技術變革與服務經(jīng)濟勢不可擋 對個人以及組織整體能力要求日益增長 客戶的期望與預期不斷上漲 生產(chǎn)及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短 對員工的要求越來越高 ? 企業(yè)管理實踐的轉(zhuǎn)變 組織結(jié)構(gòu)與工作設計 溝通方式 職業(yè)保障 對待風險和錯誤的態(tài)度 創(chuàng)新活動 經(jīng)營戰(zhàn)略 組織有效性的來源 對變革的反應、滿足客戶需要的方式 （四）薪酬管理與其他人力資源管理職能的關系 ? 薪酬管理與職位設計 ? 薪酬管理與員工的招募和甄選 ? 薪酬與培訓開發(fā) ? 薪酬管理與績效管理 （五）薪酬管理的基本流程 ? 見本書 25頁 （六）現(xiàn)代薪酬管理趨勢 ? 隨著知識經(jīng)濟和學習型組織的加強 ， 現(xiàn)代薪酬決定制度正從 “ 以職位為基礎的薪酬 ” 向 “ 以個人為基礎的薪酬 ” 轉(zhuǎn)變 。 作用：避稅；保障；調(diào)整員工購買力。 ? 理解薪酬水平 、 薪酬結(jié)構(gòu) 、 薪酬等級 、 薪酬成本的綜合激勵強度與溝通效果 。 ? 可變薪酬 ：與績效直接掛鉤的薪酬部分。 影響因素：同行業(yè)或地區(qū)競爭對手支付的薪酬水平；企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略；社會生活成本指數(shù)；在集體談判下的工會薪酬政策等。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略：公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。 需要。 工作團隊：集中完成某一工作。 、規(guī)范化和標準化； ，在短期內(nèi)不會有太大的變動； 制； ； 。對客戶、利潤、新產(chǎn)品或服務、成本、質(zhì)量等加大權重。 ? 建立技能薪酬體系設計小組 ? 進行工作任務分析 ? 確定技能等級并為之定價 ? 技能的分析、培訓與認證 ? 成立技能薪酬體系設計小組 指導委員會：高層管理人員組成，進行把握、批