【正文】 ? 初步樹立與公司價值觀相一致的價值取向。 法國格勒諾布爾管理學院 （ ） 工商管理博士 （ ） 在職研究生 。 ? —— 人力資本理論創(chuàng)始人、 1979年諾貝爾經濟學獎獲得者，西奧多 .舒爾茨， 20世紀 60年代依據大量實證研究得出的突破性結論 45 寶潔大學的全球化體系 GM學院 （全球總部） 大 區(qū) 職 能 學 院 營 銷 學 院 大 區(qū) 職 能 學 院 供應 鏈 學 院 大 區(qū) 職 能 學 院 IT 學 院 大 區(qū) 職 能 學 院 PE 學 院 1 大 區(qū) 職 能 學 院 PE 學 院 2 大 區(qū) 職 能 學 院 TE 學 院 PG學院（各大區(qū)總部） 各大區(qū)職能部門的（工藝工程）學院主要針對新入職的技術人員，對于已經工作了 78年，對基本工藝已經非常熟悉的技術人員，則需要進行更有創(chuàng)造性提升培訓，這項工作就由寶潔總部職能部門發(fā)起 （高級工程學院，簡稱學院）負責培訓。 ?課題或項目 ?崗位工作 ?歷史課題、項目資料 ?上崗考試 ?公司英語二級考試（本科及以上） ?合理化建議 2項，自主管理項目 1項； ?撰寫專業(yè)論文并參加答辯；技術貢獻系數積累不低于 （本科及以上） ?業(yè)余網絡學習（本科 100學時，研究生 50學時） 直接 領導 ?分派工作任務； ?職業(yè)發(fā)展談話； ?安排新員工參與項目或課題 新員工 ?積極參與項目攻關或課題研究；完成工作任務，鍛煉自己的綜合能力，獨當一面； ?參加業(yè)余培訓課程；撰寫科技論文；通過公司外語二級考試 八 、 新進大學生培養(yǎng)發(fā)展計劃 75 自發(fā)培訓階段 自覺培訓階段 系統(tǒng)培訓階段 戰(zhàn)略培訓階段 培訓管理發(fā)展階段模型 76 研討綱要 ? 人力是資本 ? 人才是戰(zhàn)略 ? 人崗要匹配 ? 人才需培育 ? 員工要激勵 77 人力資本的基本策略： 誰需要激勵？誰不需要激勵？ 20% 領導型人才 80% 職業(yè)型人才 ?領導力開發(fā) ?長效激勵機制 思維特質：由遠及近 行為特征：使命導向激勵需求：自我激勵責任模式：決策指引 思維特質：由近及遠 行為特征：目標導向激勵需求：制度激勵責任模式：執(zhí)行落實 78 一對基本矛盾：我們往往誤會了！ 刺激 .激勵 邊際效益遞 減 邊際效益遞 增 79 長效激勵機制需要系統(tǒng)性方案，不可能一蹴而就 人力配置系統(tǒng) 確保合適的人在合適的崗位作合適的事 （結構、崗位、能力、人員） 整體 績效管理系統(tǒng) 全面 薪酬管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略目標導向 過程支持監(jiān)督 業(yè)績結果衡量 工資 獎金 福利 內在報酬 員工激勵系統(tǒng) 企業(yè)文化系統(tǒng) 資料來源：德路科咨詢 資料來源：德路科咨詢版權所有 德路科“長效激勵機制”模型 80 激勵的本質是有效平衡需求 實現自我 人格尊嚴 親情友情 安全保障 基本生存 馬斯洛需求層次理論 平衡滿足 81 全面薪酬模型 酬賞 Rewards 內在薪酬 Intrinsic 外在薪酬 Extrinsic 參與決策 較大責任 有興趣的工作 個人成長機會 豐富的信息 多元化的活動 直接薪酬 direct p. 非財務性的酬賞 non financial p. 間接薪酬 indirect p./benefit 保健 服務 住房 其他 計劃 津貼 資助 福利 私人 寬大的 動聽 培訓 秘書 辦公室 頭銜 計劃 基本 工資 加班 津貼 利潤 分享 股票 期權 績效 獎金 82 薪酬 個性人薪酬 崗位描述 技能 (知識、技巧、態(tài)度） () 技能差距 經營策略 組織設計 責任分配 崗位薪酬 遠 見 使 命 目 標 績效薪酬 綜合性的 3薪酬模型 3 83 薪酬政策必須靈活運用、并明確體現各個主要薪資成份的效用 崗位薪酬 績效薪酬 個性化薪酬 ?基本工資 ?職位津貼 ? 股票期權 ?法定福利 ?基本工資 ?職位津貼 ?股票期權 ?法定福利 ?基本工資 ?職位津貼 ?股票期權 ?法定福利 ?績效獎金 ?利潤分成 ?延期獎金 ?績效獎金 ?利潤分成 ?延期獎金 ?額外收入 ?額外福利 資料來源： 84 績效薪酬的實施模式（ ） 獎金兌付率： 獎金占目標獎金的 % 能力 2 3 2 3 4 4 5 5 150% 0% 0% 0% 50% 50% 50% 50% 100% 100% 100% 120% 120% 100% 120% 120% 加薪比率： 工資比前一年的提高幅度 % 能力 10% 2 3 4 5 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 1020% 1020% 10% 1020% 1020% 85 績效薪酬的 有限 有效區(qū)間 現金薪酬 80 100 140 200 基本工資 基本工資 +200%獎金 基本工資 +100%獎金 業(yè)績等級 /加權目標完成率 140 80 績效上限 績效底線 現金績效薪酬的有效區(qū)間 內在報酬有效區(qū)間 機會損失區(qū) 間 86 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 6070% 無 無 期權獎勵 A類 B類 C類 重用 A類 :23倍于 B類的獎勵 培養(yǎng) B類：每年加薪 去除 C類：沒有任何獎勵 人員比例 20% 70% 10% 70~80% 0~10% 87 薪資構成比例會直接影響薪酬的效應 如 何 激 勵 員 工 的 緊 迫 感 固定 / 變動比例 員工積極性 管理可控度 員工緊迫感 90% / 10% 無動于衷 極高 極低 85% / 15% 美妙的暗示 高 較低 80% / 20% 漸有動力 穩(wěn)定 稍有 75% / 25% 引起關注 恰當 有意識 70% / 30% 動力驅使 適度 較好的意識 65% / 35% 近乎冒險 可控 積極 60% / 40% 高風險 較弱 較高 極弱 情緒高漲 50 孤注一擲 一項調查 88 高管則需另當別論：典型國家 /地區(qū)的薪酬結構 中國香港總固定薪資48%長期激勵價值24%年度獎金28%新加坡總固定薪資49%長期激勵價值18%年度獎金33%英國總固定薪資43%長期激勵價值40%年度獎金17%美國總固定薪資26%長期激勵價值52%年度獎金22%資料來源：華信惠悅 2023年全球高管薪酬調查 89 吸引與保留高潛質人才的基本策略：“發(fā)展機會第一” 人員配置 員工發(fā)展 薪酬績效 組織設計 人員招聘 90 知識型人才的激勵策略：“三重組合拳” 資料來源：德路科咨詢 個人發(fā)展 （能力、職業(yè)、個人體驗） 強化 績效薪酬 基礎 績效薪酬 績效薪酬 個人發(fā)展 （能力、職業(yè)、個人體驗） 價值觀與信念認同 長效 91 核心價值觀：創(chuàng)造健康豐盛的人生 客戶是我們永遠的伙伴 人才是萬科的資本 “陽光照亮的體制” 持續(xù)的增長和領跑 價值觀造就的萬科 萬科宗旨：建筑無限生活 萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石 92 高管 /領導型人才的激勵策略： “五重組合拳” 做事業(yè) 作精英 作伙伴 做職業(yè) 做 人 有平臺 有授權 有信任 有報酬 有未來 93 歡迎交流 謝謝各位 馬志堅 EMAIL: 上海辦公電話： 0216211 6899轉 上海直線電話： 0216240 3740 私人移動電話： 1350