【正文】 素 質 庫 人力資源 行為表現：對于每一個能力素質都可通過對其行為表現的描述來確定和區(qū)別不同層次的要求，這些行為表現可以歸納成若干主要行為指標 能力級別：程度劃分的標準，如 A：初級 B：中級 C：高級 D：專家級 三、以任職資格為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 問題的提出： 高素質的員工是否一定能夠產生高績效？ 任職資格與職業(yè)化行為標準之間的關系是什么？ 如何制定任職資格標準？ 如何進行員工任職資格的管理？ 如何界定員工的職業(yè)化行為標準？ 新員工 管理通道 處長 …… 副總 部長 副部長 副處長 某專業(yè)技術通道 三級技術專家 資深技術專家 高級技術專家 四級技術專家 一級技術專家 二級技術專家 ●職類職種劃分的意義 —— 開辟多種職業(yè)通道，解決員工職業(yè)發(fā)展需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 ?開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨木橋，強化員工激勵，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務領域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊。即將行為歸類，進行要素編碼。 ? 相對于知識、技能而言，素質要素中的潛能部分則較難于評價和培養(yǎng)，花費的成本較高，且往往效果不佳。 對“素質”定義的解析 ? 素質的本質和基礎是個體特性的綜合表現，包括內在的心理現象、心理過程的品質特征以及外在的行為表現特點，因此，素質的落腳點是個體特性，素質研究中會經常用到心理學的方法、手段。 ? 而現在，關注的重點從過去的單純對崗位的關注，要求人一味滿足崗位的要求，變?yōu)樽非笕伺c崗位的特征的匹配，提高員工的適崗率。4 完善人才市場體系建設、提高人才資源的市場化配置程度 ? 戰(zhàn)略目標 4 創(chuàng)建人性化的工作生活環(huán)境 （三）戰(zhàn)略選擇 ? 戰(zhàn)略選擇 1 成立人才工作指導委員會 ? 政策建議 ? 通過吸納科研院所、咨詢機構的專家學者、以及中央單位、企事業(yè)單位的高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導委員會。 人力資源規(guī)劃的一般模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 現有核查 需求預測 供給預測 凈需求量 目標及匹配政策 執(zhí)行規(guī)劃 影響需求因素 市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩(wěn)定性 ? 晉升 ? 補充 ? 培訓開發(fā) ? 配備 ? 職業(yè)發(fā)展 過剩 辭退 、 不再續(xù)簽合同 、 勞務輸出 、 提前退休 、 縮減工作時間 短缺 加班 、 補充 、 培訓 、 晉升 、工作再設計 、 借調 執(zhí)行反饋 影響供給因素 現有 預期職位空缺 勞動市場 社會政策 模式一 模式二（側重于通過人力資源機制與制度的設計和實施來執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略） 適合國家與地區(qū)及多元化集團人才發(fā)展戰(zhàn)略 1. 人力資源的愿景 2. 人力資源戰(zhàn)略目標 3. 人力資源問題界定 4. 人力資源戰(zhàn)略選擇 5. 人力資源行動計劃 6. 人力資源實施與監(jiān)控 案例 1:首都 08發(fā)展人才規(guī)劃 （一）愿景 完善現代人才資源管理基礎設施，構建首都現代人才資源開發(fā)與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設成為智力歸心、人力資本持續(xù)增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。 企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度 。 ? —— 彭劍鋒 ? 要強調兩點： ? 企業(yè)核心能力能夠給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢，而不是短期競爭優(yōu)勢。 課程要求 ? 全心投入，互動參與 ? 認真準備，勤于思考 ? 系統(tǒng)掌握，重點深入 問題的提出： 人力資源與戰(zhàn)略脫節(jié) —— 如何建立企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的內在關系 ， 從機制和人力資源能力兩個方面支撐企業(yè)核心競爭力的形成 人力資源頭痛醫(yī)頭 、 腳痛醫(yī)腳 ， 改革多動癥 ， 機制 、制度 、 程序與技術不配套 —— 企業(yè)如何完成人力資源的系統(tǒng)建設 人力資源專業(yè)化職能短缺 —— 如何提升企業(yè)人力資源管理的技術含量 ， 提升企業(yè)人力資源管理專業(yè)化職業(yè)化水平 第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 第二單元：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構建 第三單元：人力資源管理者的角色與職責 第四單元：中國企業(yè)人力資源管理的典型問題及其 解決思路 第五單元：理論與實踐的探索 課程內容 第一單元： 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 第一節(jié) 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、核心能力與人力資源 一、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題 ——可持續(xù)發(fā)展 —— 理念依據 使命追求 核心價值觀 戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢 組織的核心能力 客觀依據 市場與客戶 客戶忠誠 為客戶創(chuàng)造獨特價值 員工的核心專長與技能 基 于 能 力 的 人 力 資 源 開 發(fā) 與 管 理 系 統(tǒng) ? （ 1）理念依據 —— 使命愿景與核心價值觀 ? 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 彭劍鋒教授長期從事人力資源管理與市場營銷咨詢與研究工作 ， 他的觀點 、 文章和專著對我國人力資源及營銷的理論與實踐產生了重大影響 。 核心能力的特征 ? 第三，難模仿性 ()：核心能力在企業(yè)長期的生產經營活動過程中積累形成 ,深深打上了企業(yè)特殊組成、特殊經歷的烙印 ,其它企業(yè)難以模仿，至少在短期內難以模仿。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束監(jiān)督機制 所謂約束機制 ， 其本質是對員工的行為進行限定 ， 使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 ， 它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行 。人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關系決策的依據。1 整合現有信息資源，建立動態(tài)、集中的人才信息網絡 ? 子目標 3 模式四 —— 系統(tǒng)整合模式 華夏基石人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式 機制線上的 模塊 模式 專題性機制 能力線上的 特征標準 內容結構 人力結構 能力專題 F3 1 3 4 2 5 6 二、員工素質模型及其建立 為什么要關注素質 ? ? 企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要 ? ? 哪些是決定與影響個人績效的因素？ ? 個人能力與績效結果之間為什么會出現 ? 差異？ 選對人重要還是培養(yǎng)人重要？ ? 蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 ? 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。 ? 素質表現是和一定的情境因素相聯(lián)系的，具體說來，這些情境因素包括特定的工作角色、崗位性質、職責、組織環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等等。 ? 個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。 ?3. （關鍵行為事件）訪談：咨詢師通過請被訪談對象“講故事”，采集 3個左右被訪談對象在中國電信集團經歷過的典型或關鍵事件（包括兩個成功事例，以及兩個失敗的例子）的詳細資料。采取不同的經營方式的企業(yè)具有不同的業(yè)務系統(tǒng)結構。 ?統(tǒng)計各種素質的提及率，將提及率高的要素提取出來，納入素質模型中。 構建素質模型的一般方法 行為事件 訪談法 通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，建立素質模型 借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，從中發(fā)掘有價值的個人特質。而組織績效、團隊績效、個人績效與組織戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、核心競爭力密切相關。 “素質”的提出 ? 美國薪酬協(xié)會（ ）：個體為達到成功的績效水平所表現出來的工作行為，這些行為是可觀察的、可測量的、可分級的。戰(zhàn)略目標 12 提升首都人才管理機構的專業(yè)化水平，實現首都人才管理與服務的高效運行 ? 子目標 1 ? 問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變； ? 解決要點： ? 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領，白沙文化發(fā)展綱要） ? 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設規(guī)劃： ? 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 ? 2）確立企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略目標與子目標 ? 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃 ? 4）制定企業(yè)文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） ? 3 通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅動企業(yè)文化建設（指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設與文化要求） ? 經營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基于流程 面向市場 權責明確 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關系圖 第三單元： 人力資源管理者的角色與職責 1. 人力資源管理 4種新角色 ( 素質模型 ) 人事管理專家 業(yè)務伙伴 變革推動者 領導者 第三單元：人力資源管理者的角色與職責 人力資源素質模型 ● 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 ● 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 ● 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 ● 了解公立組織的運作環(huán)境 ● 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤 ● 了解業(yè)務程序 , 能實施變革以提高效率和效果 ● 了解團隊行為 ● 具有良好的溝通能力 ● 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內部環(huán)境 ● 平衡相互競爭的價值 ● 具有運用組織建設原理的能力 人力資源素質模型（續(xù)） ● 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 ● 在人力資源管理中運用信息技術 ● 具有分析能力 ,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 ● 有能力設計并貫徹變革進程 ● 能運用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 ● 具有建立信任關系的能力 ● 具有營銷及代表能力 ● 具有建造共識和同盟的能力 ● 展示為顧客服務的趨向 ● 提倡正直品質 ,遵循符合職業(yè)道德的行為 ● 理解 ,重視 ,并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 領導者 知識管理者 變革推動者 員工服務者 業(yè)務伙伴 專家 華夏基石人力資源管理角色模型 領導者角色 專家角色 知識管理 業(yè)務伙伴 員工服務 變革管理 戰(zhàn)略與決策 人力資源政策與策略 領導與領導力培育 素質模型 人才評價 診斷技術 招聘與配置 職位分析 創(chuàng)新管理 學習型組織 e－ＨＲ 目標管理 團隊管理 業(yè)務流程 員工輔助 計劃 () 沖突管理 員工溝通 勞動關系 人