【正文】 ? 職業(yè)化行為評價 ? 適用人群：研發(fā)人員、市場人員等特殊的專業(yè)人員 基于能力的職能工資體系 職種薪等區(qū)間 薪點表 職類職種職層劃分 任職資格體系 職能工資基礎 基于業(yè)績的薪酬體系 ? 根據(jù)任職者在特定崗位上產(chǎn)生的業(yè)績水平和價值大小確定薪酬水平。 采取行動。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。 二級 （基層業(yè)務主體） ?具有基礎的和必要的知識 、 技能 。 。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 ●問題導向與系統(tǒng)構建的矛盾 ●人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 ●人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務如何與企業(yè)其他的業(yè)務模塊整合？ 第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 員工的核心專長與技能 客戶忠誠 形成組織的 核心能力 為客戶創(chuàng)造 獨特價值 客戶忠誠 贏得戰(zhàn)略與 競爭優(yōu)勢 理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀 客觀依據(jù) 市場與客戶 企業(yè)生存與發(fā)展的 核心命題 —— 可持續(xù)發(fā)展的依據(jù) —— 可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù) 理念依據(jù) ? 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 2：8原則 ?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) ?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) ?以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) ?以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) ?以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 ?多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習 ?分權的機制與分權手冊 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”） ?報酬的內(nèi)在結構與差異 ?確定富有競爭力的報酬水平 ?核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） ? 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . ? 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。 。 任職資格標準結構 資格標準 …… 技能要素 2 技能要素 1 專業(yè)技能 必備知識 專業(yè)經(jīng)驗與成果 技能標準 技能標準 技能標準 職業(yè)化行為標準編制技術（１） 職業(yè)行為規(guī)范 研 發(fā) 制 造 營 銷 客戶 滿意 客戶 需求 成功行為 成功行為 成功行為 職能管理 職業(yè)化行為標準編制技術（２） 工作 模塊 列表 關鍵業(yè)績 指標 業(yè)務持續(xù) 發(fā)展 是否為 短板 關鍵 工作 模塊 02 關鍵 工作 模塊 03 關鍵 工作 模塊 04 關鍵 工作 模塊 01 專業(yè)技能 必備知識 能力標準 專業(yè)經(jīng)驗 /成果 行為標準 評價會 評價會 知識考核 評價方法 績效考核 任職 資格 等級 知識積分 技能等級 業(yè)績積分 技能得分 評價結果 任職資格水平的測定 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。 半年 /年度視數(shù)據(jù)采集周期定 培訓與學習型組織的構建 ? 學習型組織的出現(xiàn)是新經(jīng)濟時代適應未來變革與競爭的必然需要 ? 以學習來塑造組織的變革能力，其本質(zhì)在于將組織建成一個學習型的組織： ? 不斷的自我更新 ? 自我創(chuàng)造 ? 自適應組織 ? 和外界變化相互推動、引導和發(fā)展 —— 知識更新和終身學習的必然需要 學習型組織 ? 學習型組織是一個能熟練的創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也能善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。 與有關職位市場相應的薪酬 靈活性強的績效驅(qū)動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 績效高低付酬 我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц? 可計量的結果 我們發(fā)展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結果 — 我們既評價“什么”也評價“如何做到” 基于市場的薪酬體系 ? 根據(jù)行業(yè)標準與勞動力市場的供求狀況確定員工的薪酬水平。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。 ? 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構建各職類職種的素質(zhì)模型。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 ? 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質(zhì)定義。 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領域。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 ……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 八、企業(yè)薪酬管理 問題的提出： 1. 企業(yè)的薪酬體系的設計應該如何與組織戰(zhàn)略目標和價值觀念一致？ 2. 如何通過薪酬管理促進組織與員工的績效水平的提高？ 3. 如何客觀衡量企業(yè)員工的貢獻與價值？需要建立何種人才定價機制？ 4. 企業(yè)薪酬支付的依據(jù)是什么 ? 5. 如何確定組織中不同類型、層次人員的薪酬水平與結構？如何處理由薪酬差異性帶來的矛盾？ 6. 如何形成有效的薪酬調(diào)節(jié)機制，使人才流動有序、可控，避免由過度流動對企業(yè)造成的不利影響？ 7. 如何構建對高層管理人員的收入激勵約束機制？ 理論與實踐的探索： 薪酬體系設計的四種模式 基于市場的工資體系 基于職位的薪酬體系 基于能力的薪酬體系 基于業(yè)績的薪酬體系 薪酬在人力資源管理體系中的角色 領導者 資深專家 管理者 高級專家 監(jiān)督者 專家 有經(jīng)驗者 初做者 任職資格體系 績效考核 體系 薪酬體系 相互影響 薪酬調(diào)節(jié)與管理技術 計提比例 等差 薪酬區(qū)間 固定、浮動部分比例 級差 薪點值 實現(xiàn)激勵政策的手段 薪酬體系設計的四種依據(jù) Accountability （職責） 依據(jù)職務對組織 的價值 與影響而付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標準。 —— 《哈佛商業(yè)評論》 ? 一個組織必須具備不斷地向外界學習的欲望和能力，并且還要以最快的速度，將所學得的一些轉化為行動和能力：競爭力就是這樣提升的。 定性指標包括與崗位職責及業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。 職種 …… …… …… …… …… 職位 …… 職位體系 能力相對穩(wěn)定 能力靈活變化 職位結構體系 任職資格 素質(zhì)模型 知識與經(jīng)驗 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能標準 1 技能標準 2 技能標準 n 績效 標準 n 素質(zhì) 規(guī)劃 個性特征 價值觀動機 和君創(chuàng)業(yè)任職能力規(guī)劃技術 二、以素質(zhì)模型為核心的 潛能評價系統(tǒng)（勝任能力） 問題的提出： 1. 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 2. 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 3. 如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 4. 如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？ 5. 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？ 6. 如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結構的力量？ 7. 建立素質(zhì)模型的流程及技術實施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用？ 理論與實踐的探索 對素質(zhì)的探討和理解 素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型 企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術 分層分類的員工素質(zhì)模型及其應用 （研發(fā)、生產(chǎn)、基礎、管理、市場素質(zhì)模型） 素質(zhì)評價技術及其應用（關鍵事件訪談技術） 素質(zhì)是在特定的工作崗位和組織環(huán)境中決定工作績效的個人特征。 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 基