【正文】 （ 2）預算調(diào)整。投資預算反映集團企業(yè)關于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。顯然，預算不單單是財務部門的職能，和其它非集團企業(yè)一樣，預算管理應當設置獨立的預算管理機構，并形成 “ 金字塔 ” 型的全面預算管理組織體系。集團企業(yè)全面預算應致力于處理包括股東、債權人、管理人員與員工等不同的利益關系的人在內(nèi)的財務關系，而不僅僅是集團所有權人與經(jīng)營權人之間的激勵與約束關系。以全面預算形式，確定集團的經(jīng)營業(yè)員目標，并以此作為企業(yè)運作的法律規(guī)范，規(guī)避和淡化集團企業(yè)天然的股權集中而對經(jīng)營權的過度干預。 （ 4）全國預算管理為管理信息網(wǎng)絡化提供了節(jié)點。在經(jīng)濟發(fā)達國家，在中型企業(yè)實行預算管理的比例達 90%以上。導入全面預算，以預算方式建立委托 —— 代理的契約關系，并通過預算執(zhí)行和考核來評價代理業(yè)績，有助于減速少代理成本，提高代理效率。全面預算管理作為一種事前控制手段，是集團企業(yè)的必然選擇。與傳統(tǒng)的計劃安排相比，全面預算有其特定的含義。 1 全面預算管理的含義 對企業(yè)而言，預算就是用數(shù)字編制未來某一時期的計劃，即用財務數(shù)字或非財務數(shù)字來計量預期的結果。借助計算機技術，依賴網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。在集團企業(yè)層級法理結構中，股東與董事會、董事會與經(jīng)理人員以及股東與監(jiān)事會之間有著典型的委托 —— 代理關系。由于集團企業(yè)法人治理結構和財務治理結構的潛在問題，導入全面預算管理更有其必要性，同時也是集團企業(yè)以現(xiàn)代企業(yè)制度為標準加強科學管理的需要。 （ 3）全面預算是一項科學的控制行為。全面預算作為所有權結經(jīng)營權的控制手段，有助于解決集團企業(yè)夏收續(xù)中不可避免的下列弊端。由于集團企業(yè)治理結構中存在兩權分離、委托人與代理人財務目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預 和董事會約束力弱化等治理結構問題，在集團內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟現(xiàn)象。其次，全面預算需要集團內(nèi)部所有企業(yè)的協(xié)調(diào)配合和參與。生產(chǎn)、供應 和成本費用預算繼承了生產(chǎn)技術財務計劃的內(nèi)容。 圖 3 集團企業(yè)獨立全面預算相互關系圖（略） 集團企業(yè)全面預算管理流程 預算管理是預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核過程的總稱，這個過程反映了預算的程序性。但由于權限的不同，對不同的調(diào)整項目，應當明確審批的標準。 （ 3）財務預算。在各法人企業(yè)內(nèi)部的各部門，負責參與預算的管理。 （ 3）提高集團企業(yè)財務治理效率。委托人力圖有效地監(jiān)控代理人的行為，考核代理人的業(yè)績，并防止代理人的行為偏離委托人的目標利益。因而，全面預算管理導入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡化的契入點。預算管理即指預算控制，它是預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。全面預算管理的目的就是以預先確定的計量指標來明確 “ 內(nèi)部人 ” 的職權利，分散掌權人的權力與職能，實現(xiàn)企業(yè)管理的民主化。集團企業(yè)以其規(guī)模優(yōu)勢處于協(xié)調(diào)的前沿。由于產(chǎn)品、設備、材料和人力的價格和供求數(shù)量由宏觀主體確定，企業(yè)的成本與利潤是確定的，因而不注重成本效益。 關鍵詞：預算控制 集團公司 治理結構 在眾多影響集團企業(yè)生存與發(fā)展的因素中，集團法人治理結構和財務治理結構是最關鍵的因 素，它們構成了集團企業(yè)管理控制的核心。在大型企業(yè)，有強大的現(xiàn)金流、物資流和復雜的法人治理結構，全面預算可以起到統(tǒng)合所有這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，促進企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使預算管理關注的重點從經(jīng)營結果延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)運作過程。在絕對控股集團內(nèi)部會不可避免地產(chǎn)生股權過度集中現(xiàn)象，進而導致非率的治理結構，絕對控股權代表的所有者不自覺的以其控股身分扼制其他股東；在決策上，集團企業(yè)依仗其健全的層次控股關系，理論上強調(diào)股東大會的最高權力地位和集團董事會的最高決策地們，但作為控股股東代表 ，自然在日常管理中滋生 “ 管理人 ” 權欲，超越股東大會和董事會的事前約定，對經(jīng)營權進行期中干預。 （ 1）擴大集團企業(yè)財務治理范圍。 （ 2）全面預算不是目標利潤 — 目標成本管理。就集團企業(yè)而言，全面預算管理包含了預算組織、預算體系、預算內(nèi)容和預算流程等方面的理論建設問題。在集團企業(yè)之間，因為存在行業(yè)差別、區(qū)域差別或所有制差別，在財務效績比較上，不同的經(jīng)營權人的可比度較低，激勵機制在集團內(nèi)部的適用性較差；相反， 由集團統(tǒng)一確立的約束機制卻