【正文】 ? （ 5）分析壓縮后的工期能否符合項目工期的要求，如果不符合再按照上述步驟進行優(yōu)化。 第三節(jié) 項目活動時間的估計 ? 一 、 項目活動時間估算的依據(jù) ? 二 、 項目活動時間估算的方法和工具 一、項目活動時間估算的依據(jù) ? （ 1）項目活動清單 ? （ 2）項目的約束和假設(shè)條件 ? （ 3）資源需求 ? （ 4）歷史信息 二、項目活動時間估算的方法和工具 ? （一）專家判斷法 ? （二）類比法 ? （三）定額計算法 ? （四）三時估計法 第四節(jié) 項目進度管理的技術(shù)與方法 ? 一 、 甘特圖 ? 二 、 關(guān)鍵路徑法 ? 三 、 計劃評審技術(shù) 一、甘特圖 ? [例 53] 某項目定于 2022年 6月 1日開工，有 A、 B、 C、 D、 E、 F、 G、 H、 I， 9項活動構(gòu)成，活動的歷時、所需勞動資源狀況和工作之間的邏輯關(guān)系見表 52，請繪出該項目的甘特圖和關(guān)聯(lián)橫道圖。 任務(wù) 預(yù)算成本 實際成本 實際進度 計劃進度 關(guān)鍵比值 1 5 5 7 7 2 6 4 4 5 3 7 7 3 4 4 6 8 4 4 5 6 8 3 4 6 8 6 4 3 [解 ] 從上述的關(guān)鍵比值數(shù)據(jù)分析，可以得到如下的分析結(jié)論： （ 1）任務(wù) 1，成本與進度都與計劃相符合，此時項目進展良好； （ 2）任務(wù) 2，成本比值大于 1，進度比值小于 1，此時成本節(jié)約，但是進度的延遲很可能導(dǎo)致最終項目成本的增加； （ 3）任務(wù) 3，成本比值等于 1，進度比值大于 1。偏差是與實際成本、進度、質(zhì)量指標與項目計劃的偏離，即項目的實際進度比項目的計劃超前了、落后了、項目的支出是超出了預(yù)算還是低于預(yù)算，按照現(xiàn)期的狀況，項目是否符合計劃等等 （四）偏差的原因和趨勢的分析 ? 當發(fā)現(xiàn)偏差存在時，要仔細查找原因，原因的分析一般可以有以下幾個步驟完成： ? （ 1）明確所存在問題的現(xiàn)狀，如項目的花費超支和進度拖后的情況。它系統(tǒng)地明確了項目組織中各部門以及各成員的職責(zé)，闡明了組織內(nèi)部各部門和各成員之間的相互關(guān)系，有利于全面、充分的認識自身應(yīng)該承擔的全部責(zé)任。它一般是一種通過會議的形式，讓所有參與者在輕松愉快的氛圍下，自由交換想法和構(gòu)想，并以此來激發(fā)與會者的創(chuàng)意和靈感，產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。在項目管理的每一個環(huán)節(jié)，都有計劃及計劃管理工作，所不同的是具體內(nèi)容及詳細程度的差異。按照項目計劃的內(nèi)容不同，可以將其分為：； ； ；； ； 6.成本控制計劃； ； ； 9.供應(yīng)計劃； 。 （二）項目計劃的動態(tài)性 項目計劃是面對未來的工作而制定的，所以它總是在變動。 ? （ 3）制定獎勵和激勵措施以及團隊建設(shè)活動，并整理成文檔。比如在制定一個具體的采購計劃時，專家組的成員不僅要有來自采購、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)以及各相關(guān)部門的人員，必要時還要邀請企業(yè)外的相關(guān)技術(shù)設(shè)備專家來參與。搭接關(guān)系是最一般的關(guān)系，平行和順序關(guān)系只是搭接關(guān)系的特例。一種屬于理論上的項目權(quán)力，這種權(quán)力的本質(zhì)是一種合法地給予或收回支持項目資源的權(quán)力。 “ E”—— Exception (意外事件處理負責(zé)人 )：當意外事件發(fā)生時，有權(quán)對如何解決作出決策。它等于其最早開始時間加上本身作業(yè)時間。 第六節(jié) 進度計劃控制 ? 一 、 引起項目變更的主要原因 ? 二 、 項目進度的變更控制 一、引起項目變更的主要原因 ? （ 1）不符合實際的進度計劃 ? （ 2）人為因素的影響 ? （ 3）設(shè)計變更因素的影響 ? （ 4）資金、材料、設(shè)備的影響 ? （ 5）不可預(yù)見的因素 二、項目進度的變更控制 ? （一）加強項目團隊的管理工作 ? （二）通過圖表來實施項目的進度控制 （一）加強項目團隊的管理工作 ? （ 1）授權(quán) ? （ 2）激勵 ? （ 3）團隊精神 ? （ 4）紀律 （二）通過圖表來實施項目的進度控制 ? （ 1）跟蹤甘特圖法 注：灰色部分為計劃進度，斜線部分為實際進度 圖 516 跟蹤甘特圖 ? （ 2） S形曲線比較法 圖 517 時間與完成工作量之間的關(guān)系 單位時間完成工作量時間0累計完成工作量時間0? （ 3）香蕉曲線比較法 圖 519 香蕉曲線圖 時間100%實際的S 曲線L S 曲線E S 曲線? （ 4）前鋒線控制法 前鋒線法是一種有效的動態(tài)管理方法，對進度計劃的跟蹤與檢查非常方便。 ? 在計算規(guī)定的時間內(nèi)完成時， ，式中 表示項目要求的完工時間， 關(guān)鍵路徑所有活動時間的平均時間， 表示項目關(guān)鍵路徑所有活動時間的標準差。 ? （ 7）嚴禁在箭線上引入或引出箭線，但當網(wǎng)絡(luò)圖的起點節(jié)點有多條外向箭線，或終點節(jié)點有多條內(nèi)向箭線時，為使圖形簡潔，可用母線法繪圖：使多條箭線經(jīng)一條共用的豎向母線段從起點節(jié)點引出，或使多條箭線經(jīng)一條共用的豎向母線段引入終點節(jié)點。 （三）關(guān)鍵比值技術(shù) 關(guān)鍵比值技術(shù)是指通過計算一組指標比值的乘積，來進行項目狀態(tài)控制的一種方法。 ? （ 3）隨時監(jiān)測項目和調(diào)整項目計劃。 二、制定項目計劃的工具 ? （一）項目工作分解結(jié)構(gòu)圖 ? （二）責(zé)任分配矩陣 ? （三）繪制邏輯關(guān)系圖 （一）項目工作分解結(jié)構(gòu)圖 工作分解結(jié)構(gòu)圖（ WBS）是將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 ? （ 4）目標管理更加注重實效。一般來說，項目的目標是明確的，項目計劃將圍繞項目目標而制定。第五章 項目計劃管理 第一節(jié) 項目計劃概述 第二節(jié) 項目計劃的體系及內(nèi)容 第三節(jié) 項目計劃的編制方法與工具 第四節(jié) 項目的計劃與控制 第一節(jié) 項目計劃概述 計劃是組織為實現(xiàn)一定目標而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案。 （四）項目計劃的目的性 任何項目都有其目的，即項目目標。 ? （ 3）目標管理法是一種自覺管理的方法。 （五）滾動計劃法 滾動計劃法的工作流程如下： （ 1）制定分期工作計劃； （ 2）適時總結(jié)前期計劃完成情況，分析計劃與實際執(zhí)行情況的差異； （ 3）結(jié)合環(huán)境的變化以及執(zhí)行情況對計劃進行調(diào)整； （ 4）進入下一個執(zhí)行期。 ? （ 2）定期和及時測量實際進展情況，并與計劃進程的情況相比較。具體內(nèi)容會在成本控制章節(jié)中介紹。 ? （ 6）嚴禁在網(wǎng)絡(luò)中出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。 46a m bT T TT ???6baTT? ??? 假定，網(wǎng)絡(luò)圖中項目活動的總時間服從正態(tài)分布 ，其中 ， 為活動時間的標準差。前鋒線法的基本原理是控制論中的反饋調(diào)節(jié)原理。 ijES?ijEF?i j iES T E? ?i j i j i j i j i j i jEF ES D EF ES D? ? ? ? ? ?? ? ? ?或（ 3）工序的最遲結(jié)束時間（ ）。 任務(wù) 人員 /組織 I G S A F E JACK BILL FRED BMT SHOP LIBRARY 確定候選材料 A 資料收集 G S B 聯(lián)系供應(yīng)商 G 實驗室評估 C 實驗設(shè)計室 G S 獲得材料 D材料定購 G A A E供應(yīng)商發(fā)出材料 G F 樣本測試