【正文】 一個(gè)人可以參加多個(gè)阿米巴組織，在一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)頭，在另外一個(gè)項(xiàng)目組里可以當(dāng)兵。同時(shí)，堅(jiān)持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營狀況。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。日本關(guān)西地區(qū)流行一句名言：“松下電子會(huì)把你尾巴上的毛拔光”，松下電子對京瓷也不例外。同事之間也經(jīng)常互相比較誰花費(fèi)的交通費(fèi)用少。這是阿米巴的另一個(gè)重要的特點(diǎn)。員工不是機(jī)器，不是單純用來利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營共同體中的一員。 　　阿米巴原蟲是一種沒有固定形體的微小動(dòng)物，對自己沒有太大的設(shè)限，可以隨意變化。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。經(jīng)營者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。 　　雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和執(zhí)行。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件　　第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。如德國大眾的集體利潤責(zé)任制，美國通用旗下土星汽車公司的現(xiàn)場參與式經(jīng)營，(中國營銷傳播網(wǎng)),海爾的SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元(Strategic Business Unit，簡稱SBU)，以及眾多日本企業(yè)的小型利潤中心等。 　　在阿米巴模式中，充分授權(quán)的最終目的，其實(shí)在于培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā)每個(gè)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的企業(yè)家精神。 　　員工不了解，就會(huì)有疏離感。 　　自己真正想去做一件事情的時(shí)候，產(chǎn)生的力量才是無窮的?！本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒?%的適度利潤，卻再次遭到拒絕。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。同時(shí)，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)了正確的經(jīng)營哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。近年來，洛陽LYC軸承有限公司銷售處不拘一格地對部門設(shè)置、職務(wù)聘用、流程改造進(jìn)行調(diào)整和改革，先后成立了“企業(yè)文化執(zhí)行小組”、“業(yè)務(wù)拓展項(xiàng)目組”、“電機(jī)軸承項(xiàng)目組”，“港機(jī)市場開發(fā)組”等，現(xiàn)在看來，這些組織不正是一個(gè)個(gè)的“阿米巴組織”嗎？公司董事長陳國楨曾勉勵(lì)LYC營銷人：“你們不僅是營銷人，人人都要爭當(dāng)經(jīng)營者。公司組織為什么不能像阿米巴那樣靈敏呢？受此啟發(fā)，世界500強(qiáng)企業(yè)日本京瓷公司的創(chuàng)始人、被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”的稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴制度。所謂阿米巴經(jīng)營就是將公司劃分為“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。因此 ，“阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。 ”正是這樣日夜不絕的憂患意識(shí)，促使稻盛和夫深入思考優(yōu)化的會(huì)計(jì)核算制度。 　　當(dāng)我們許多的企業(yè)都深受大企業(yè)病、官僚主義滋生等一系列阻礙的時(shí)候，阿米巴經(jīng)營模式意在最大限度地釋放員工的創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。 　　阿米巴經(jīng)營的核心力量之四：喚醒激情與夢想 　　在阿米巴經(jīng)營模式中，說到最多的就是“激情”。 　　其實(shí)，工作中的許多問題，解決起來為什么困難？其實(shí)都在于我們沒有回歸到問題的本源去看，而更多的考慮了許多問題之外的因素，才導(dǎo)致問題解決起來太困難。 　　阿米巴經(jīng)營的核心力量之一：以人為本 　　阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)在于對員工的信任。因此，阿米巴經(jīng)營能夠激發(fā)所有員工的主動(dòng)精神，增強(qiáng)所有員工，而不僅僅是一小部分管理層人員的成就感。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件　　第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。阿米巴經(jīng)營模式 綜合大小企業(yè)的特點(diǎn) 大企業(yè)小型化管理 敬天愛人 小企業(yè)要有大企業(yè)的文化
虛擬組織 根據(jù)項(xiàng)目組合滿足客戶需要阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。? 阿米巴經(jīng)營是一種全員