【正文】 該案例充分說明，實(shí)施轉(zhuǎn)移策略，保證公司的順利發(fā)展。真正做到“兵來將擋，水來土掩”。平安的財(cái)務(wù)能力比較好，有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率高，可以采取發(fā)展戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢(shì)和外部有利條件，通過市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)以及根據(jù)自身情況采取相關(guān)多元化等多種手段，不斷“搶先”擴(kuò)大銷售，壯大自己的規(guī)模和實(shí)力。反之，如果該企業(yè)盡其所能來解決這一環(huán)境問題，并且將其所做的努力向社會(huì)進(jìn)行傳播，對(duì)各項(xiàng)環(huán)境保護(hù)工作也積極參與，那么，品牌的價(jià)值也將大大提升。目前我國(guó)大部分人的保險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng),尚未認(rèn)識(shí)到投保也是投資,平安公司應(yīng)加大宣傳力度,使保險(xiǎn)意識(shí)深入人心,借此加強(qiáng)企業(yè)品牌知名度并搶占新開發(fā)的市場(chǎng).（5）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。他們會(huì)憑借其雄厚的實(shí)力，以先進(jìn)的管理體制、優(yōu)厚的待遇、全新的發(fā)展機(jī)遇來吸引國(guó)內(nèi)的保險(xiǎn)人才資源。在華的一家中等規(guī)模的保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)也超過1000億美元。保險(xiǎn)營(yíng)銷管理者可采用“環(huán)境威脅矩陣圖”來分析、評(píng)價(jià)保險(xiǎn)公司面臨著的環(huán)境威脅。圖4—1 環(huán)境機(jī)會(huì)矩陣圖成功的可能性大 ?。?） （4）潛在 大的吸引 小力上述壽險(xiǎn)公司在環(huán)境機(jī)會(huì)矩陣圖上有兩個(gè)“機(jī)會(huì)”，即（4）和（5）。（2）社會(huì)活動(dòng)的所達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益不夠。構(gòu)建具有統(tǒng)一品牌管理系統(tǒng)和服務(wù)界面的3A服務(wù)體系，使客戶可以享受到平安保險(xiǎn)公司的滿意服務(wù)。平安人壽保險(xiǎn)公司的母公司平安保險(xiǎn)集團(tuán)實(shí)行的相關(guān)多元化擴(kuò)張，為平安人壽保險(xiǎn)公司帶來了成本優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、投資優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)等多方面利益，并最終帶來了更多的利益。2004年，%，占?jí)垭U(xiǎn)銷售收入的1%。雖然現(xiàn)在金融服務(wù)業(yè)是分業(yè)管理，不同的服務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭蟹謳艄芾怼，F(xiàn)在金融工具日益豐富，開放式基金、銀行理財(cái)產(chǎn)品等，分流了大量以理財(cái)和投資為目的的保險(xiǎn)購(gòu)買者。到目前為止，目前保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)主要由四大國(guó)有商業(yè)銀行和郵政儲(chǔ)蓄在內(nèi)的十幾家銀行承擔(dān)。金融服務(wù)一體化是指一種金融機(jī)構(gòu)沿用已久的金融工具和服務(wù)被另一種金融機(jī)構(gòu)所采用的情況。第一集群的優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)占有率高。30歲左右的購(gòu)買者正在成為主要的購(gòu)買群體。保險(xiǎn)代理公司和保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司在中國(guó)也是剛剛起步，數(shù)量少，規(guī)模小。南開大學(xué)等高等學(xué)校分別和北美精算學(xué)會(huì)等國(guó)外機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作辦學(xué)，是高級(jí)精算人員的供給不斷得以改善。中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司于1988年成立，總部位于深圳。二、中國(guó)入世三年內(nèi)，取消外資壽險(xiǎn)公司服務(wù)的地域限制。信息化建設(shè)，是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的必要能力。另外，社會(huì)發(fā)展的不確定因素也越來越多，這些事件和趨勢(shì)都在強(qiáng)化人們的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。在中國(guó)，過去以“人生六十年”為生命周期的時(shí)代將被“人生八十”所替代，龐大的“銀發(fā)”族將是養(yǎng)老保險(xiǎn)極具潛力的需求者。第 2 章 中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司宏觀營(yíng)銷環(huán)境近十年來，中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境發(fā)生了巨大變化。 SWOT方法的優(yōu)點(diǎn)在于考慮問題全面，是一種系統(tǒng)思維，條理清楚，便于檢驗(yàn)?？铺乩盏摹按笫袌?chǎng)營(yíng)銷”理論認(rèn)為，企業(yè)要成功地進(jìn)入特定的市場(chǎng)，在策略上應(yīng)協(xié)調(diào)地使用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的和公共關(guān)系的等手段，同國(guó)外的有關(guān)方面進(jìn)行合作，消除壁壘很高的封閉或保護(hù)型的市場(chǎng)存在的障礙，為企業(yè)從事營(yíng)銷活動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)寬松的外部環(huán)境。例如：競(jìng)爭(zhēng)者是企業(yè)重要的微觀環(huán)境因素之一，而宏觀環(huán)境中的政治法律因素或經(jīng)濟(jì)政策的變化，均能影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者加入的多少，從而形成不同的競(jìng)爭(zhēng)格局。 圖1—2 營(yíng)銷環(huán)境對(duì)保險(xiǎn)公司的作用間接營(yíng)銷環(huán)境（宏觀環(huán)境）直接營(yíng)銷環(huán)境（微觀環(huán)境）保險(xiǎn)公司 保險(xiǎn)營(yíng)銷環(huán)境的特征 客觀性環(huán)境作為營(yíng)銷部門外在的不以營(yíng)銷者意志為轉(zhuǎn)移的因素，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的影響具有強(qiáng)制性和不可控性的特點(diǎn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷環(huán)境是指影響保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷管理能力，使其能否成功地發(fā)展和維持與其目標(biāo)客戶交易所涉及到的一系列內(nèi)部因素與外部條件的總和。前者是指影響保險(xiǎn)公司生存和發(fā)展的各種外來因素，一般具有不可控性；后者是指保險(xiǎn)公司內(nèi)部諸多因素的影響、作用和制約力量。企業(yè)為適應(yīng)不同的環(huán)境及其變化，必須去主動(dòng)適應(yīng)這些差異性。營(yíng)銷環(huán)境是企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的制約因素，營(yíng)銷活動(dòng)依賴于這些環(huán)境才得以正常進(jìn)行。 SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。 　　最大與最大對(duì)策（SO對(duì)策），即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。到2002年，如果全國(guó)人均壽險(xiǎn)保險(xiǎn)費(fèi)為250元，那么壽險(xiǎn)的保險(xiǎn)費(fèi)收入將達(dá)到3250億元。 人口的受教育情況教育的發(fā)展將使我國(guó)人口的文化程度與文化結(jié)構(gòu)發(fā)生質(zhì)的變化。2002年我國(guó)人壽保險(xiǎn)保費(fèi)收入達(dá)250億美元，同期美國(guó)和韓國(guó)的人壽保險(xiǎn)保費(fèi)收入分別達(dá)到4804億美元和393億美元[4]。 國(guó)家對(duì)保險(xiǎn)公司的監(jiān)督政策1998年中國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)正式成立，國(guó)家對(duì)保險(xiǎn)公司的監(jiān)管由“市場(chǎng)行為監(jiān)管”轉(zhuǎn)入“市場(chǎng)行為監(jiān)管和償付能力監(jiān)管并重階段”。企業(yè)內(nèi)部在業(yè)內(nèi)率先推出國(guó)內(nèi)外急難援助服務(wù)，建設(shè)了以電話中心和互聯(lián)網(wǎng)為核心，依托門店服務(wù)中心和專業(yè)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的規(guī)范、完善、人性化的3A（Anytime、Anywhere、Anyway）客戶服務(wù)體系，為客戶提供全國(guó)通賠、定點(diǎn)醫(yī)院、門店“一柜通”等差異化的服務(wù)。2006，根據(jù)集團(tuán)綜合金融的戰(zhàn)略目標(biāo)，平安文化的發(fā)展觀進(jìn)一步描述為追求“領(lǐng)先”的文化，要求每個(gè)機(jī)構(gòu)搭建“領(lǐng)先”的平臺(tái)，要求在制定戰(zhàn)略和計(jì)劃時(shí)，要以“領(lǐng)先”為最核心的目標(biāo)，在選拔人才、配置資源時(shí)，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先為基本原則，在問責(zé)考核時(shí)，要以是否達(dá)到或靠攏“領(lǐng)先”為核心評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。平安被譽(yù)為是中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的黃埔軍校，在人才挖角戰(zhàn)中，人才流失嚴(yán)重，公司也相應(yīng)采取了一些“護(hù)角”措施，但如何在人力資源成本和人才對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)上取得平衡，仍然是值得深入思考的問題從長(zhǎng)期來看，隨著保險(xiǎn)公司的增長(zhǎng)和保險(xiǎn)行業(yè)規(guī)模的不斷壯大，保險(xiǎn)高級(jí)人才隊(duì)伍會(huì)迅速形成。 顧客壽險(xiǎn)市場(chǎng)的購(gòu)買者可以分為個(gè)人購(gòu)買者和團(tuán)體購(gòu)買者，團(tuán)體購(gòu)買者主要指企事業(yè)單位。從保險(xiǎn)消費(fèi)需求的角度劃分，保險(xiǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)者包括同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者和非同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者。平安壽險(xiǎn)未來的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是第一集群中的中國(guó)人壽和第二集群里的保險(xiǎn)公司。為了改變這種縮小利差幅度而引起的競(jìng)爭(zhēng)力下降的局面，銀行開發(fā)了更多的賺取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)，如銷售共同基金、人壽保險(xiǎn)、年金以及其他形式的保險(xiǎn)。主要有：一、日趨完善的社會(huì)保障體系的建立。但各家金融機(jī)構(gòu)都在以各種方式尋求著構(gòu)建自己的金融帝國(guó)。平安集團(tuán)目前已經(jīng)建立了自己的銀行和信托公司，他們?cè)谂c財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面形成了良好的互助，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展具有推動(dòng)作用。平安集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃中間信用卡業(yè)務(wù)排在壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)之后，列為集團(tuán)公司的第二大利潤(rùn)來源，主要就是想利用現(xiàn)有的3000萬(wàn)壽險(xiǎn)客戶資源。成為國(guó)際一流的金融服務(wù)集團(tuán)的目標(biāo)，使平安的品牌具有了較為獨(dú)特的金融控股概念。中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司存在的劣勢(shì)：（1）市場(chǎng)占有率和資產(chǎn)總額相對(duì)較低。這點(diǎn)也是平安沒能做到的。入世對(duì)中國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)沖擊，市場(chǎng)的全面開放使中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)不得不面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者。另外，金融業(yè)的三大支柱中，保險(xiǎn)業(yè)的壟斷程度是最高的，這已成為中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的突出問題。（4）國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力增加。表4—1 中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司SWOT分析矩陣 內(nèi)部分析外部分析優(yōu)勢(shì)S先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)與管理模式一流的信息化管理 高素質(zhì)的管理人員與業(yè)務(wù)人員劣勢(shì)W市場(chǎng)占有率相對(duì)低品牌知名度不高社會(huì)活動(dòng)不能做到名利雙收機(jī)會(huì)O民眾保險(xiǎn)意識(shí)加強(qiáng)入世帶來的發(fā)展機(jī)遇政策允許保險(xiǎn)企業(yè)拓寬投資渠道SO戰(zhàn)略 收購(gòu)深圳市商業(yè)銀行 開發(fā)新的重大疾病產(chǎn)品WO戰(zhàn)略建立合資的保險(xiǎn)子公司開發(fā)新的產(chǎn)品—平安世紀(jì)天使威脅T國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)的壟斷入世加大了競(jìng)爭(zhēng)壓力人才流失的加劇ST戰(zhàn)略開發(fā)新的分紅型產(chǎn)品開發(fā)新的投資型產(chǎn)品WT戰(zhàn)略停止老款重大疾病險(xiǎn)種的銷售多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非保險(xiǎn)市場(chǎng)上述中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司SWOT分析矩陣中的不同組合，將SWOT的四個(gè)方面有機(jī)、靈活地運(yùn)用起來，解決實(shí)際問題，為了達(dá)到最佳組合形式，針對(duì)不同的情況，如下提出相應(yīng)的解決方法和預(yù)防方法：組合一：SO—發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)利用先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)與管理優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)公眾對(duì)公司的認(rèn)知利用信息化管理和高素質(zhì)人才優(yōu)勢(shì)，全面推廣產(chǎn)品利用政策優(yōu)勢(shì)，拓寬公司的投資發(fā)展渠道組合二：WO—克服弱勢(shì)，利用機(jī)會(huì)加大宣傳力度，加強(qiáng)品牌知名度利用民眾的保險(xiǎn)意識(shí)，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率注重社會(huì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益組合三：ST—利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅重點(diǎn)信息化，建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和穩(wěn)定盈利模式利用先進(jìn)管理和技術(shù)，突破行業(yè)的壟斷格局加強(qiáng)內(nèi)部管理，避免公司人才流失組合四：WT—減少弱勢(shì)，回避威脅充分考慮外來因素的影響，制定策略，有序面對(duì)吸取同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手教訓(xùn)，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制拓寬業(yè)務(wù)，尋求合作，以其達(dá)到發(fā)展共贏的效果 中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司營(yíng)銷對(duì)策經(jīng)過對(duì)中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司的SWOT分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)平安自身具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，也有其劣勢(shì)，同時(shí)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也充滿了機(jī)會(huì)，但也時(shí)時(shí)有來自不同方面的威脅。在這一點(diǎn)上，平安保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常會(huì)患的毛病是：形象混亂、廣告投入無(wú)連續(xù)性、促銷活動(dòng)無(wú)配合性等。 以上通過不同的策略來幫助中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司克服自身劣勢(shì)，聚合更大的要素規(guī)模、更強(qiáng)的功能優(yōu)勢(shì)和綜合實(shí)力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，使其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中化劣為優(yōu)，立于不敗之地。我國(guó)保險(xiǎn)公司在運(yùn)作中存在很多缺陷，有很多不符合國(guó)際慣例的做法。面對(duì)這種環(huán)境威脅，壽險(xiǎn)公司把人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)由主要面向企事業(yè)單位轉(zhuǎn)移到千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)家庭上來，結(jié)果使人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)量越來越大，使分散的個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)成為壽險(xiǎn)公司的主戰(zhàn)場(chǎng)。 34 / 34。例如，壽險(xiǎn)公司通過大力宣傳投資聯(lián)結(jié)保險(xiǎn)的優(yōu)點(diǎn)，雖然險(xiǎn)種的費(fèi)率有所提高，但是險(xiǎn)種的適應(yīng)性加強(qiáng)了。在國(guó)外，網(wǎng)上保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已呈如火如荼之勢(shì)，而在我國(guó)還是“待嫁閨中”。企業(yè)在做下一個(gè)季度或年度營(yíng)銷企劃方案時(shí)，往往是對(duì)上一個(gè)年度的回顧和修正，而忽略了根本的策略，妨礙了真正的大創(chuàng)意的產(chǎn)生。 在公司克服劣勢(shì)的執(zhí)行過程中，要從以下幾個(gè)方面加以努力：（1）保持策略的一致性。我們?cè)趯?duì)中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司營(yíng)銷環(huán)境內(nèi)部、外部關(guān)鍵因素分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)分析結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了下列四種不同的組合。而外國(guó)保險(xiǎn)公司在經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上都受到嚴(yán)格的限制，在這些方面內(nèi)資公司占有明顯的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)平安人壽保險(xiǎn)公司面臨的威脅：（1）保險(xiǎn)業(yè)總體發(fā)展水平低，壟斷程度高。（3）入世的沖擊將突顯保險(xiǎn)業(yè)的作用。此后，凡是全國(guó)各地援疆干部都可獲得這一保險(xiǎn)保障；公司積極支持國(guó)家體育事業(yè)，分別為參加第25屆、第27屆奧運(yùn)會(huì)，第12屆、第13屆亞運(yùn)會(huì)的中國(guó)體育代表團(tuán)免費(fèi)提供人身意外傷害保險(xiǎn)；2001年1月21日，公司向準(zhǔn)備橫渡南極法爾滋海峽的大連市民王剛義捐贈(zèng)人身意外傷害險(xiǎn)，保險(xiǎn)金額高達(dá)200萬(wàn)元。 劣勢(shì)分析環(huán)境劣勢(shì)是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。 優(yōu)勢(shì)分析環(huán)境優(yōu)勢(shì)是指在執(zhí)行策略、完成計(jì)劃以及達(dá)到確立的目標(biāo)時(shí)可以利用的能力、資源以及技能。第二是客戶資源共享。反之，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司、證券、基金公司也可以利用人壽保險(xiǎn)的個(gè)人營(yíng)銷隊(duì)伍覆蓋面廣的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。中國(guó)人壽也在積極謀求增援銀行業(yè)務(wù)，以期成為中國(guó)最大的金融服務(wù)集團(tuán)?？傊F(xiàn)在各家保險(xiǎn)公司都正積極探索如何與銀行建立長(zhǎng)期利益分享機(jī)制，形成資本層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系。由于人們不斷發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)新非傳統(tǒng)的、更高效的儲(chǔ)蓄和獲得保障的方式，如貨幣市場(chǎng)基金、股權(quán)式共同基金、實(shí)行稅收優(yōu)惠的退休方案，銀行和保險(xiǎn)在儲(chǔ)蓄性業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)已迫使自己不斷削減利差幅度。新興保險(xiǎn)公司為了迅速搶得一席之地，往往采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略；新華人壽也曾經(jīng)嘗試過社區(qū)化銷售模式，在北京的市場(chǎng)份額還曾經(jīng)超過平安保險(xiǎn)公司，但由于運(yùn)行成本太高而無(wú)法進(jìn)一步推廣。他們更傾向于能夠提供完備產(chǎn)品計(jì)劃和服務(wù)體系的保險(xiǎn)公司。至于在法律法規(guī)建設(shè)方面，還缺乏嚴(yán)密、完善的成套法律法規(guī)。相比之下，外資保險(xiǎn)公司的體制本身就更容易使有成熟市場(chǎng)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)公司進(jìn)行承諾，因?yàn)樗麄兪枪镜膯T工，在這個(gè)行業(yè)里有職業(yè)生涯規(guī)劃做激勵(lì)，而且他們的行為始終是受到公司早已制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略作指引和約束的。在業(yè)務(wù)發(fā)展中，還建立了后援、培訓(xùn)、IT支持平臺(tái)，個(gè)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)、銀行代理三大渠道系統(tǒng)和完整的產(chǎn)品體系滿足客戶個(gè)性化服務(wù)的需求，從傳統(tǒng)的儲(chǔ)蓄型、保障型產(chǎn)品，到非傳統(tǒng)的分紅型、投資型產(chǎn)品，為客戶提供多元化產(chǎn)品服務(wù)。民族保險(xiǎn)業(yè)落后的不僅僅是技術(shù)，更主要的是管理水平和市場(chǎng)運(yùn)作能力[7] 。國(guó)家管理的社會(huì)統(tǒng)籌保障體系是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，有商業(yè)保險(xiǎn)體系彌補(bǔ)社保的不足，企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)則是個(gè)人保障更充分。另外，房屋、私家轎車等個(gè)人財(cái)產(chǎn)的增多，直接增加了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)銷售收入，同時(shí)也間接刺激了人壽保險(xiǎn)的需求。他們一般有較高的收入，但職業(yè)的