【正文】 在一個(gè)大的文化氛圍并不適合六西格瑪運(yùn)用的情況下，要想營(yíng)造出一個(gè)小的適合六西格瑪?shù)姆諊?，有時(shí)候會(huì)遇到意想不到的阻力，這是中國(guó)企業(yè)需要注意的。如果所選的項(xiàng)目是跨部門的，應(yīng)當(dāng)把項(xiàng)目牽涉到的部門的一把手全部找來(lái)做培訓(xùn)。 雖然中國(guó)企業(yè)已經(jīng)有一些很好的實(shí)踐，但是大家同時(shí)也有很大的疑惑。 另一方面，完全不考慮中國(guó)的特殊情況恐怕也行不通。通過(guò)這些封閉式訓(xùn)練，使管理層對(duì)六西格瑪?shù)睦碚摗⒐芾矸椒ê凸ぞ叩扔辛巳嫔钊肓私?，為?xiàng)目開(kāi)展發(fā)揮了積極作用。所以在幫中遠(yuǎn)集團(tuán)實(shí)施的時(shí)候，他們和客戶一起研究，采取了一種有中國(guó)特色的方法：先培養(yǎng)藍(lán)帶，藍(lán)帶之中做出優(yōu)秀項(xiàng)目的再當(dāng)綠帶，綠帶之中再選拔人做黑帶，搞了一個(gè)中國(guó)特色的等級(jí)制度。員工們都會(huì)自發(fā)地把嘉獎(jiǎng)令鑲在鏡框里，掛在座位旁，這說(shuō)明他們對(duì)自己的成績(jī)獲得上司的認(rèn)可是多么珍視。有的企業(yè)有一兩名專職負(fù)責(zé)六西格瑪工作的人，絕大多數(shù)黑帶是兼職。而實(shí)施得比較好的企業(yè)一定有很好的激勵(lì)機(jī)制。 普羅維智公司胡楠認(rèn)為中國(guó)企業(yè)和國(guó)外企業(yè)相比流程管理和目標(biāo)管理薄弱、員工管理素質(zhì)不高、中國(guó)傳統(tǒng)文化中注重感性分析的思維方式也和注重量化分析、強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說(shuō)話的六西格瑪思維方式有抵觸，這使得中國(guó)企業(yè)實(shí)施六西格瑪在起始階段應(yīng)和國(guó)外企業(yè)有不同。王金德說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)類似ISO9000標(biāo)準(zhǔn)化那樣的制度，想做就做，不想就不做，六西格瑪很難堅(jiān)持下去。發(fā)現(xiàn)有一個(gè)員工一開(kāi)始領(lǐng)的是新產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，過(guò)了一會(huì)又領(lǐng)了一個(gè)老產(chǎn)品改進(jìn)獎(jiǎng)。 韋爾奇在GE推行六西格瑪，采用的是一種全面鋪開(kāi)的方法，給人一種疾風(fēng)暴雨的感覺(jué)，雖然總的來(lái)說(shuō)還是由淺入深，但實(shí)施的強(qiáng)度和力度從一開(kāi)始就是很大的。然而也不能滑到另一個(gè)極端。張軍說(shuō)，他們碰到過(guò)很多做六西格瑪夾生了的企業(yè)。當(dāng)下屬說(shuō)贈(zèng)送性股票期權(quán)不夠用時(shí)，韋爾奇毫不猶豫地說(shuō)：你只應(yīng)該把最好的員工放到六西格瑪計(jì)劃里去，然后給他們期權(quán)。如果成功了，即使收益能達(dá)到1000萬(wàn)，可能我2000元的獎(jiǎng)勵(lì)也拿不到。他們或者覺(jué)得公司已經(jīng)做了ISO9000，沒(méi)有必要做六西格瑪；或者認(rèn)為六西格瑪很神秘。 基本原則：整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層參與中國(guó)特色：實(shí)施細(xì)節(jié)有差異 僅僅CEO一個(gè)人參與還不夠，推行六西格瑪需要整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層參與推動(dòng)。這樣的中國(guó)特色在實(shí)施六西格瑪?shù)臅r(shí)候應(yīng)當(dāng)避免，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)深入其中，親歷親為。中興通訊六西格瑪總監(jiān)邱模榮說(shuō)，是前總裁侯為貴的決心才能保證公司第一年就投入數(shù)百萬(wàn)元用于培訓(xùn)和項(xiàng)目開(kāi)展，也是兩任總裁的一貫堅(jiān)持，才能使六西格瑪在遇到諸多困難和障礙時(shí)仍能堅(jiān)持不懈。這要求實(shí)施這種方法必須要自上而下。他說(shuō)，所謂事不同理同。六西格瑪?shù)闹袊?guó)路 (發(fā)表日期：2005年07月29日) 世界經(jīng)理人實(shí)施六西格瑪，有哪些基本原則？哪些中國(guó)