【正文】 在一個大的文化氛圍并不適合六西格瑪運用的情況下，要想營造出一個小的適合六西格瑪?shù)姆諊袝r候會遇到意想不到的阻力，這是中國企業(yè)需要注意的。如果所選的項目是跨部門的，應(yīng)當(dāng)把項目牽涉到的部門的一把手全部找來做培訓(xùn)。 雖然中國企業(yè)已經(jīng)有一些很好的實踐，但是大家同時也有很大的疑惑。 另一方面，完全不考慮中國的特殊情況恐怕也行不通。通過這些封閉式訓(xùn)練，使管理層對六西格瑪?shù)睦碚?、管理方法和工具等有了全面深入了解，為項目開展發(fā)揮了積極作用。所以在幫中遠(yuǎn)集團實施的時候，他們和客戶一起研究，采取了一種有中國特色的方法：先培養(yǎng)藍(lán)帶，藍(lán)帶之中做出優(yōu)秀項目的再當(dāng)綠帶，綠帶之中再選拔人做黑帶，搞了一個中國特色的等級制度。員工們都會自發(fā)地把嘉獎令鑲在鏡框里，掛在座位旁，這說明他們對自己的成績獲得上司的認(rèn)可是多么珍視。有的企業(yè)有一兩名專職負(fù)責(zé)六西格瑪工作的人，絕大多數(shù)黑帶是兼職。而實施得比較好的企業(yè)一定有很好的激勵機制。 普羅維智公司胡楠認(rèn)為中國企業(yè)和國外企業(yè)相比流程管理和目標(biāo)管理薄弱、員工管理素質(zhì)不高、中國傳統(tǒng)文化中注重感性分析的思維方式也和注重量化分析、強調(diào)數(shù)據(jù)說話的六西格瑪思維方式有抵觸，這使得中國企業(yè)實施六西格瑪在起始階段應(yīng)和國外企業(yè)有不同。王金德說，如果沒有一個類似ISO9000標(biāo)準(zhǔn)化那樣的制度，想做就做，不想就不做，六西格瑪很難堅持下去。發(fā)現(xiàn)有一個員工一開始領(lǐng)的是新產(chǎn)品設(shè)計獎，過了一會又領(lǐng)了一個老產(chǎn)品改進(jìn)獎。 韋爾奇在GE推行六西格瑪，采用的是一種全面鋪開的方法，給人一種疾風(fēng)暴雨的感覺，雖然總的來說還是由淺入深，但實施的強度和力度從一開始就是很大的。然而也不能滑到另一個極端。張軍說，他們碰到過很多做六西格瑪夾生了的企業(yè)。當(dāng)下屬說贈送性股票期權(quán)不夠用時，韋爾奇毫不猶豫地說：你只應(yīng)該把最好的員工放到六西格瑪計劃里去，然后給他們期權(quán)。如果成功了，即使收益能達(dá)到1000萬，可能我2000元的獎勵也拿不到。他們或者覺得公司已經(jīng)做了ISO9000，沒有必要做六西格瑪；或者認(rèn)為六西格瑪很神秘。 基本原則：整個領(lǐng)導(dǎo)層參與中國特色：實施細(xì)節(jié)有差異 僅僅CEO一個人參與還不夠，推行六西格瑪需要整個領(lǐng)導(dǎo)層參與推動。這樣的中國特色在實施六西格瑪?shù)臅r候應(yīng)當(dāng)避免，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)深入其中，親歷親為。中興通訊六西格瑪總監(jiān)邱模榮說，是前總裁侯為貴的決心才能保證公司第一年就投入數(shù)百萬元用于培訓(xùn)和項目開展，也是兩任總裁的一貫堅持，才能使六西格瑪在遇到諸多困難和障礙時仍能堅持不懈。這要求實施這種方法必須要自上而下。他說，所謂事不同理同。六西格瑪?shù)闹袊?(發(fā)表日期：2005年07月29日) 世界經(jīng)理人實施六西格瑪，有哪些基本原則？哪些中國