【正文】 第三，李寧品牌缺乏創(chuàng)新。但是之前向國際進(jìn)軍的失敗經(jīng)驗值得李寧為之反思警醒，在下一步的國際化策略中不妨采取合資的方式。恰當(dāng)?shù)亩ㄎ皇蛊放朴辛苏_的發(fā)展方向?！帮w甲”籃球鞋是為打入美國市場而針對美職籃標(biāo)準(zhǔn)專門設(shè)計研發(fā)的，具有相當(dāng)高的技術(shù)水準(zhǔn)。2008年李寧公司耗費巨資購得了“紅雙喜”%的股權(quán)以及Lotto樂途的20年獨家特許權(quán)。中國企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢是廉價生產(chǎn)力優(yōu)勢，而品牌則是最為薄弱的環(huán)節(jié)，因此李寧的國際化道路走的步履維艱。2004年李寧在香港上市，自此之后李寧公司業(yè)績一路攀升。而且在天貓其他店及其他購物網(wǎng)站上有價格更低的。眾所周知李寧的主要目標(biāo)市場在國內(nèi)的二三線城市，這是一個對性價比非常重視的市場。負(fù)責(zé)Piolt Project Team項目的張輝與公司COO郭建新意見不合，被公司趕走。李寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略顯示出李寧公司欲圖一改之前廉價形象，想躋身世界一線品牌的陣營。李寧的名人效應(yīng)有效地調(diào)動企業(yè)外部的政府資源，這是李寧獲得市場認(rèn)可的另一因素。2004,李寧與西班牙籃協(xié)簽約,成為西班牙籃球隊指定贊助商。國際體育用品高端市場主要是耐克和阿迪達(dá)斯相抗衡，形成了耐克、阿迪達(dá)斯和其它國際品牌三足鼎立的市場格局。因此，在與國際大企業(yè)接洽過程中，李寧的議價能力相對較弱。因此潛在進(jìn)入者不太可能對這一領(lǐng)域的市場格局造成影響。 品牌建設(shè)策略品牌建設(shè)是指品牌所有者對品牌進(jìn)行的規(guī)劃、改造、宣傳、維護(hù)。正如擁有149億元品牌價值的三鹿集團在三聚氰胺事件中瞬間灰飛煙滅。 研究方法 文獻(xiàn)資料法本文搜集有關(guān)品牌策略、品牌建設(shè)等方面的資料，查閱教材及相關(guān)書籍上市場營銷的理論知識為本論文的撰寫提供理論依據(jù)。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長。其中，定然離不開李寧品牌的重新構(gòu)建過程中的一系列問題。每一件商品的單價都包含著一定成分的品牌價值，與耐克、阿迪達(dá)斯質(zhì)量基本可以等量齊觀的李寧、安踏，在價格上卻與前者有著巨大的差距，其最主要的就是來自于品牌價值的差異。譬如李寧運動鞋的價位要高于361度、鴻星爾克；耐克運動鞋，又比同類型的李寧運動鞋、安踏運動鞋高出約二百元。 潛在進(jìn)入者中國體育用品市場是一個雙門檻市場，第一道相對較低的門檻內(nèi)有著安踏、李寧、特步、匹克、361度，有這本土五大運動品牌構(gòu)成了中端市場。因此，在這項博弈中，李寧公司有著較大的主動權(quán)，供應(yīng)商的議價能力相對較弱。 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭目前，國際運動品牌市場競爭異常激烈。李寧此舉就是為了在世界經(jīng)濟逐步一體化的新時代來充分地提升企業(yè)的競爭力，爭取將李寧做成世界一流品牌。很多中年人仍然認(rèn)同李寧品牌，很大程度上因為對曾經(jīng)偶像的敬仰。以至于2012年度摧枯拉朽般的關(guān)閉了952家低效門店，店面總數(shù)從2011年底的8255家店銳減到7303家。他帶來的西方和香港的設(shè)計師與李寧原有的設(shè)計師形成尖銳的對立，雙方造成極大矛盾，造成李寧原有的接地氣的設(shè)計師紛紛辭職?？梢?，李寧在中國體育用品市場仍有著很大的發(fā)展空間。在李寧專賣店里，2012年秋季上市的一款貨號為ABDG3321的都市輕運動系列單肩背包，吊牌標(biāo)價是119元，現(xiàn)在的售價是119元。在2010年李寧公司達(dá)到頂峰，不論營業(yè)額還是凈利潤都達(dá)到公司創(chuàng)辦以來的最高點。慘淡的業(yè)績使諸多品牌放下了急速開店圈地的腳步，李寧上半年關(guān)掉952家門店，匹克關(guān)掉747家門店。公司高層認(rèn)為，行業(yè)整合的機遇已經(jīng)出現(xiàn)。如果在同質(zhì)化嚴(yán)重的國內(nèi)市場只拼產(chǎn)品，那么將陷入微利競爭的紅海中。李寧的當(dāng)務(wù)之急是要消費者看到自己的“體育專業(yè)性”所在。 逐步國際化李寧需要堅持本土化戰(zhàn)略，但同時也不能放棄國際化進(jìn)程，本土化不等于發(fā)展思路僅局限于本土，國際化不是拋棄自身特點變?yōu)槲魇交５诙?，李寧定價脫離實際。第四，李寧依然有著良好的機遇和重新崛起的條件。 建立國際水平的管理團隊任何一個具有國際影響力的品牌，不一定要有悠遠(yuǎn)的歷史，也不一定要有貴族品牌基因，但一定有著高效的管理運作團隊。雖然是一種小眾運動，但未來全世界的市場仍然有著舉足輕重的份額。廣告最后以一句“東方的，看我的”結(jié)尾，讓觀眾非常震撼。其他均嚴(yán)重虧損。李寧的國際化戰(zhàn)略在海外開辟的陣地只有三個，分別是西班牙、美國和香港。起始于2010年6月的“換標(biāo)風(fēng)波”引起了李寧品牌受眾群的不良反應(yīng)。如果高運營成本的加盟商都不堪重負(fù)而離去，那么李寧的出路又在哪里?？墒?012年，李寧平均存貨周期上升為 95天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期上升至108天，平均應(yīng)付賬款周期延長至112天?？偛脧堉居乱惨蚶顚庝N售業(yè)績的嚴(yán)重下滑和公司管理的嚴(yán)重惡化而辭職。這就決定了李寧的庫存將越來越大，大到市場無法消化。 李寧品牌的劣勢（1）品牌定位模糊郎咸平教授說過，體育品牌的核心在于其體育精神，在于能使消費者產(chǎn)生聯(lián)想。 品牌曲折轉(zhuǎn)型階段（2010年至今）隨著北京奧運帶來的運動熱，李寧獲得高速發(fā)展，創(chuàng)造了李寧自創(chuàng)始以來的最高水平。 2011年中國市場各品牌市場份額圖4 李寧品牌策略分析 李寧品牌演變分析 李寧品牌創(chuàng)業(yè)初期(1990年1992年)曾經(jīng)奪得106塊金牌摘取14項世界冠軍的世界“體操王子”李寧,退役后于1990年在廣東三水市開始“李寧牌”運動服裝的生產(chǎn)與經(jīng)營。李寧公司采取的經(jīng)營模式是“批發(fā)+加盟”模式，在全國范圍內(nèi)，李寧有五十多個區(qū)域經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商先從李寧批發(fā)產(chǎn)品，再賣給本區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商授權(quán)的加盟商，或送到經(jīng)銷商自己開的直營店進(jìn)行銷售。而我國中端市場的體育品牌多集中于后兩項的比拼。品牌建設(shè)方向是一個品牌發(fā)展的基本指引，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的根本依據(jù)。在2012服飾品牌價值排行榜中僅以24億元位居第八。找出李寧與上述品牌的優(yōu)劣勢，通過分析、綜合、歸納、推理的方法，對李寧品牌的發(fā)展及出現(xiàn)的問題進(jìn)行探究，最終得出結(jié)論。2009年李寧的銷售業(yè)績超越阿迪達(dá)斯，成為中國本土市場的第二大品牌。同時，在大陸5家赴港上市的體育用品公司中，李寧的凈利潤已掉至隊尾。（2）品牌是企業(yè)的無形資源由于品牌擁有者可以憑借品牌的市場影響力不斷獲取利益，品牌是具有巨大價值的。人們在購買運動服飾時，面臨著多種選擇，如耐克、阿迪達(dá)斯、卡帕、銳步、李寧、匹克、雙星等，每種品牌服裝代表了不同的產(chǎn)品體驗、不同的文化背景、不同的設(shè)計理念、不同的心理目標(biāo)，消費者和用戶便可根據(jù)自身的需要，依據(jù)產(chǎn)品特性進(jìn)行選擇。3 中國體育用品市場競爭現(xiàn)狀分析 在中國這個生產(chǎn)力相對較廉價的市場，體育用品所屬的加工制造業(yè)自然是競爭異常激烈的陣地。對于中小型加工企業(yè)來說，它們往往把OEM訂單視作其生存發(fā)展的基礎(chǔ)。而在低端市場，運動服飾基本上不與休閑類作區(qū)分，因此會存在較大的替代性。李寧調(diào)整經(jīng)營策略,加強對市場的調(diào)控,進(jìn)行系統(tǒng)的品牌經(jīng)營。到目前為止，仍沒有復(fù)蘇的跡象。（2）品牌形象不明從“步步為贏”到現(xiàn)在的“Make the change”，李寧的廣告語已經(jīng)變了8次，品牌代言人也有時是瞿穎、邵兵等演藝圈明星，有時是奧尼爾、托希爾德森、伊辛巴耶娃等專業(yè)體育明星。同時ZIBA的項目負(fù)責(zé)人是副總裁兼CPO徐懋淳，他對“運動生活”非常在行，但排斥專業(yè)運動。M等國際高端品牌進(jìn)來都紛紛在中國圈地開店。（3）線上線下價差大進(jìn)二十一世紀(jì)以來，尤其是06年之后的這一階段，中國的電子商務(wù)有著飛速的發(fā)展，線上的零售逐漸蠶食著傳統(tǒng)零售市場。高檔次商品降價容易，而低檔次產(chǎn)品提價則很難。它的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)比2010年的52天高出21天，這也從側(cè)面映射出李寧貨物的滯銷，這將進(jìn)一步加劇李寧財務(wù)狀況的惡化。反而是將一個充滿自身特色化的品牌融入世界，讓世界接