【正文】 貝爾實驗室的業(yè)績證明，甚至在高技術(shù)領(lǐng)域，創(chuàng)新也可能是低風(fēng)險的。這并不是指個人性格上的特點。我所聽到的對在這些職位上的大學(xué)畢業(yè)生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務(wù)時表現(xiàn)出已掌握了他們所學(xué)過的技術(shù)，但是，當(dāng)要他們解決一個必需采用新途徑的問題時，他們就會一籌莫展。 五、產(chǎn)出大于投入的秘密 德魯克說：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西……它的產(chǎn)出必須大于所有的投入。 蘋果公司從盛極一時到昨日黃花不過只有19年時間。 1979年的一天，幾個技術(shù)人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像系統(tǒng)等，總是別具一格，先聲奪人。 索尼公司的原名是“東京通訊工業(yè)株式會社”，不好念又不好記。 四、“誰贏得智力誰就是勝利者” 智力是人的創(chuàng)造力，即人的聰明才智，用日本學(xué)者的話說就是干人所未干，想人所未想；用美國創(chuàng)造學(xué)家的話就是發(fā)明制造世界上沒有的東西。其實他們所謂的推行只是在其舊理論預(yù)設(shè)的框框內(nèi)的應(yīng)用、推行，用控制的思路來推行授權(quán)、放權(quán)就不能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。其實，“嚴(yán)厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業(yè)時期，這種嚴(yán)厲的做法尤其難于奏效。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》后，拿破侖一次獎給達(dá)烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內(nèi)伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎賞。哈佛經(jīng)理的許諾一般采取公開許諾和個別許諾兩種形式。 □ 評判激勵 評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應(yīng)，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。 激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標(biāo)時的愿意程度。用今天的話來說，就是身體力行，以身作則，身教重于言教?！?三、普遍原則與特殊手段——動員手段種種 《政治領(lǐng)導(dǎo)論》的作者羅伯特被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。 在麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院供職時，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進(jìn)行了深入研究。然而，事實上人們所擔(dān)心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。 庫特就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現(xiàn)的，“士兵”的行為即哈佛經(jīng)理的下屬的行為成為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的中間環(huán)節(jié)，或叫中介?！备逦谋磉_(dá)就是，科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來實現(xiàn)，而哈佛經(jīng)理的目標(biāo)則要靠他人來實現(xiàn)?！闭f得再明白不過了。 二、“動員支持”——普遍適用的原則 既然領(lǐng)導(dǎo)的行為與目標(biāo)是間接的聯(lián)系，目標(biāo)是由手下人的行為直接達(dá)到的。 注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠(yuǎn)景目標(biāo)，“哈佛經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋。但幾年前，該公司差一點破產(chǎn)?！薄蔼毑谜?quán)也十分希望能夠得到政策的主動性支持。 欺騙性動員作用很大，但又有限，只能得逞于一時，不能成功一世。精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。準(zhǔn)確性體現(xiàn)在兩個方面：第一，許諾的內(nèi)容要準(zhǔn)確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。 我們已經(jīng)相當(dāng)肯定，在恰當(dāng)?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。 (2)消極被動和抵制組織需要并非人的天性，他們之所以會這樣是由于在組織中獲得的經(jīng)驗。他說：沒有任何一家公司只反映出某一個人的能力，不管這個人能力有多強。 □ “要么創(chuàng)新，要么死亡” 這是流行于美國的名言。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權(quán)者。在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜歡標(biāo)新立異的實干家。喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。”他又稱之為“獨一無二”的資源。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業(yè)革命預(yù)期將使人的大腦變得相對來說無用了。就是說創(chuàng)業(yè)精神是一種行為，而不是個人性格特征。而在高技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神并不需要承擔(dān)事實上的高風(fēng)險。因此，比起追求理想狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險還要小些。” □ 創(chuàng)造與風(fēng)險 德魯克的領(lǐng)導(dǎo)與管理理論特別強調(diào)人的創(chuàng)造力。許多人都想探究這種現(xiàn)象的原因：為什么同一高等學(xué)府的畢業(yè)生，雖然都具有很高的成績和評價很高的推薦，在輸出新觀念方面卻有如此大的差異。斯平德勒一樣，都無法說服那些 搞技術(shù)的人再進(jìn)一步，而準(zhǔn)許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利。斯科德勒，任公司總裁；同時取代馬爾庫拉，兼任董事長。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。他說：“過去的二十年，對我來說是一個難以置信的冒險過程。勃林，威廉姆斯公司總裁。德魯克所謂的“目標(biāo)管理”。我們常常把它概括為這樣的一句話：哈佛經(jīng)理就是通過別人來把事情做成?！懊と瞬粫驗槟闼徒o他鏡子而感謝你”，哈佛經(jīng)理應(yīng)深入細(xì)致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進(jìn)行管理”。一個萬米賽跑的運動員，當(dāng)人們告訴他只有1000米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后的沖刺。塔克說：“強迫手段能夠帶來的只是對命令的被動的服從而已，只有當(dāng)人民真正地被說服了，認(rèn)識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持。那時的政治家?guī)缀醵际翘焐募で檠菡f家。” 英國最大的零售商，馬克斯 □ “動員”形式顯神通 一次，著名管理學(xué)家湯姆“動員支持”是一切領(lǐng)域，任何時代的領(lǐng)導(dǎo)活動的普遍原則。卻恰恰也說明了領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。 切斯特11 / 12佛經(jīng)理的用人能力 一、哈佛經(jīng)理目標(biāo)靠別人來實現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)活動有什么特點?它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是哈佛經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)決策目標(biāo)，即領(lǐng)導(dǎo)行為與決策目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性?！彼@里所說的人當(dāng)然指的是統(tǒng)帥手下的人。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持。因此所謂“動員支持”，就是思想上接受，行為上也接受。弗德曼談到他如何扭轉(zhuǎn)乾坤時說：“重振人們的精神拯救了公司。激情的鼓動成為主要手段。 羅伯特 □ 目標(biāo)激勵