【正文】 因此，在這里首先建議將中收股份北京銷售中心的名稱改為中收股份北京營銷中心。見表51。（二）下面是幾種有效管理沖突的辦法： 最重要的解決方法是確立共同目標(biāo)在渠道面臨外來威脅的時候，中收通過與渠道成員確立共同目標(biāo)，比如生存、市場份額、高品質(zhì)、消費(fèi)者滿意度等，促使渠道成員緊密合作，戰(zhàn)勝威脅。在伙伴式銷售渠道中，中收與經(jīng)銷商由“我”和“你”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。從今年運(yùn)行的情況來看，中收的信息系統(tǒng)顯然難以滿足新體制的需要。中收可通過用戶俱樂部的形式，經(jīng)常舉辦各種講座、培訓(xùn)、聯(lián)誼活動，鼓勵老用戶來發(fā)展新用戶。營銷工作重心從渠道的廣度鋪點(diǎn)轉(zhuǎn)向市場的深度挖掘，帶動經(jīng)銷商開拓市場。中收批發(fā)商組織了一個由經(jīng)銷商構(gòu)成的廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售區(qū)域已覆蓋中國的小麥主產(chǎn)區(qū)。只有這樣，中收所謂“以客戶為中心”的企業(yè)理念才能得以落實(shí)。③ 自建批發(fā)渠道符合中收的利益自建批發(fā)渠道可以更好地發(fā)展及控制渠道，執(zhí)行股份公司的各項營銷政策，完成渠道的各項功能。中收控制力弱，決策的實(shí)施與反饋的效率低下，資金回流不暢。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤，否則企業(yè)就不會直接從事零售了。　　圖42　中收現(xiàn)行的營銷渠道（二）現(xiàn)行營銷渠道特點(diǎn)與舊的營銷渠道相比，現(xiàn)行的營銷渠道具有兩個特點(diǎn)：產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門從生產(chǎn)部門獨(dú)立出來，以前歸生產(chǎn)部門所有的銷售權(quán)被劃歸銷售部門。這方面有一個最明顯的例子—國內(nèi)的家電、個人電腦行業(yè)能夠在與來自國外的競爭中立于不敗之地，一個發(fā)展完善的營銷渠道在其中起著至關(guān)重要的作用。中收股份今年開始實(shí)施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場需求為導(dǎo)向的觀念的形成。這次拆分出來的業(yè)務(wù)流程只是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。據(jù)估計，——，這仍然是一個不可忽視的市場；而水稻、玉米聯(lián)合收割機(jī)的市場前景將更為廣闊。二、渠道整體上實(shí)力較弱（一）傳統(tǒng)國有農(nóng)機(jī)銷售主渠道沒落目前全國農(nóng)機(jī)公司系統(tǒng)幾乎90%以上處于虧損狀態(tài)，其原因一是中國經(jīng)濟(jì)仍處在市場經(jīng)濟(jì)的初級階段，國有企業(yè)體制陳舊，機(jī)制不靈，經(jīng)營不善，紛紛倒閉；二是隨著集體和私營企業(yè)的逐步進(jìn)入，農(nóng)機(jī)流通領(lǐng)域的競爭更加激烈，；三是農(nóng)機(jī)產(chǎn)品薄利，整個農(nóng)機(jī)流通行業(yè)利潤率很低。常柴是中國農(nóng)用柴油機(jī)行業(yè)的老大，進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)多年，但由于產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量存在問題，產(chǎn)量上得慢；一拖是中國最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)，其“東方紅”品牌在中國農(nóng)機(jī)市場具有較大的知名度，今年第一次進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)市場，也取得了不凡的銷售業(yè)績，一拖（鎮(zhèn)江）收獲機(jī)械有限公司也已經(jīng)開始生產(chǎn)半喂入式水稻聯(lián)合收割機(jī)；中原、富浪試圖提高產(chǎn)品的性能，在改動了某些部位而沒有經(jīng)過幾個季節(jié)的試驗(yàn)研制便匆匆上馬，不幸陷入了質(zhì)量糾紛。至2001年1月止，北汽福田濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司固定資產(chǎn)10,570萬元，員工1,532人，高中級工程技術(shù)人員160名，占地154,481平米。五、消費(fèi)者對產(chǎn)品的功能需求通過本次調(diào)查、訪談以及我們所收集到的行業(yè)資料，我們分析認(rèn)為，消費(fèi)者對收割機(jī)產(chǎn)品的功能需求的順序依次為：（一）可靠性能（二）收割質(zhì)量（三）生產(chǎn)效率（四）服務(wù)（五）安全性（六）外觀六、消費(fèi)者做購買決策時的主要信息來源通過調(diào)查、訪談，我們分析認(rèn)為，消費(fèi)者做購買決策的主要信息來源依次為：（一）親朋好友、其他用戶的介紹；（二）農(nóng)機(jī)經(jīng)營單位的宣傳；（三）農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)人員的宣傳；（四）電視、廣播、報紙等媒體的宣傳。隨著改革開放的深入以及農(nóng)村私有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)村農(nóng)業(yè)機(jī)械所有制發(fā)生了變化，改變了農(nóng)業(yè)機(jī)械以國家、集體所有制為主的模式，形成以農(nóng)民擁有為主，自主經(jīng)營管理的新體制。二、水稻收割機(jī)正處在成長期（一）水稻收割機(jī)市場現(xiàn)狀現(xiàn)在中國的農(nóng)機(jī)化正轉(zhuǎn)入第二大戰(zhàn)役，即集中力量突破水稻機(jī)械化的難關(guān)。小麥聯(lián)合收割機(jī)歷年的銷量如圖21所示。采取OEM的生產(chǎn)方式，實(shí)行控股、租賃、合作等方式在全國建立了10個組裝分廠，通過OEM廠家和100多個協(xié)作廠、400多個零部件配套廠來組織生產(chǎn)。這一生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，使原新聯(lián)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模從1993年的100臺增加到1997到1999年的連續(xù)三年上一萬臺，自走式聯(lián)合收割機(jī)市場占有率達(dá)到60%以上，確立了在全國收獲機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。（一）目前小麥聯(lián)合收割機(jī)市場呈現(xiàn)以下幾個特點(diǎn)：機(jī)型以中小型為主小麥主產(chǎn)區(qū)集中在黃淮海以及鄂北、川北地區(qū)，種植面積占全國的68%，幾乎覆蓋了所有的冬小麥區(qū)域，這里主要是中小型機(jī)的市場。（3300萬公頃hm2），機(jī)收率僅約10%，主要原因一是中國耕地與耕作制度復(fù)雜，實(shí)行機(jī)械化技術(shù)上難度較大，二是水稻聯(lián)合收割機(jī)價格較高。農(nóng)業(yè)機(jī)械的選擇購置對象已不再是國家、集體為主而是千百萬農(nóng)民。七、消費(fèi)者對價格敏感性強(qiáng)我國農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)仍不發(fā)達(dá)，農(nóng)民一般經(jīng)濟(jì)并不寬裕，收入增長較慢。產(chǎn)品有小麥、水稻、玉米等10個系列80個變型產(chǎn)品的聯(lián)合收割機(jī)；FT500、600、700三大系列十幾種變型拖拉機(jī)。二、在加入WTO之后將要面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)國際化、機(jī)械化顯然已成為我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個基本趨勢，加入世貿(mào)組織，將是我國農(nóng)業(yè)向國際化、機(jī)械化邁進(jìn)的極為關(guān)鍵的一步，它有利于我國農(nóng)業(yè)更好地進(jìn)入世界市場，同時也將給農(nóng)機(jī)業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。（二）新興的個體、私營流通渠道實(shí)力有限新興的個體、私營流通渠道在規(guī)模上、資金上、技術(shù)上、管理上，尤其在營銷上以及地方政府的支持上仍然處于弱勢。這都為中收的發(fā)展提供了空間。而整個企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內(nèi)部的人才培養(yǎng)使用上加強(qiáng)造血功能，又要從外部引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。接著，集團(tuán)進(jìn)行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司，即可向內(nèi)，也可對外提供服務(wù)。三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析（一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點(diǎn)利于中收整體利益實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實(shí)行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。二、中收營銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應(yīng)（三） 售后服務(wù)（四） 信息傳遞（五） 風(fēng)險承擔(dān)（六） 融資三、渠道設(shè)計內(nèi)容渠道設(shè)計一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強(qiáng)的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級北京用友軟件股份有限公司經(jīng)歷了這樣一個渠道升級的過程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計算機(jī)公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時也開發(fā)了市場。B、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式中收的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是由各OEM廠組建發(fā)展起來的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，各分品牌之間的競爭造成內(nèi)耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。（2）自建方式——在成熟的市場成立大區(qū)銷售公司在市場發(fā)展較為完善的地區(qū)，應(yīng)自建批發(fā)渠道，采取成立中收控股的銷售公司的形式。利于控制網(wǎng)絡(luò)采用短的渠道，中收各銷售公司直接面對廣大經(jīng)銷商，可以更加有效地控制整個營銷網(wǎng)絡(luò)，降低營銷網(wǎng)絡(luò)失控的威脅。（2）批發(fā)商布局不完全合理中收批發(fā)商基本上設(shè)立在小麥產(chǎn)量及小麥?zhǔn)崭顧C(jī)銷量及潛力較大的省份。② 經(jīng)銷商集中精力服務(wù)客戶經(jīng)銷商之間矛盾減少，可集中精力服務(wù)客戶。雖然中收的用戶俱樂部目前還沒有辦起來，但并不代表這種方式?jīng)]有生命力。這是一個非常值得注意的情況。中收與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)中收對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己及大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏。2．進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整中收在批發(fā)商級渠道建立了公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)，在零售商級渠道實(shí)行選擇性分銷策略，通過進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整統(tǒng)一管理渠道，就能有效防止渠道沖突。表51　營銷職能與銷售職能的區(qū)別市場營銷人員銷售人員主要職能市場調(diào)研確定市場機(jī)會，制定營銷策略(新產(chǎn)品導(dǎo)入\價格政策\(yùn)廣告和促銷\渠道建設(shè))向公司其他部門推廣營銷觀念銷售活動售后服務(wù)信息反饋基礎(chǔ)市場調(diào)研經(jīng)驗(yàn)職責(zé)計劃工作面對面的推銷導(dǎo)向顧客/市場企業(yè)/產(chǎn)品時期長期短期目標(biāo)獲得市場份額賺取利潤促進(jìn)銷售\完成任務(wù)從這個對比上可以看出，營銷的概念基本上是出于長期性、全局性、戰(zhàn)略性的角度。然后，各銷售公司設(shè)立市場營銷部，加強(qiáng)營銷職能。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生存的根本條件是要從客戶那里拿到源源不斷的定單，這要求每一個企業(yè)都要成為一個以市場/顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。③ 各銷售子公司則基本沒有設(shè)立專門的市場營銷部，營銷職能更弱（2）銷售功能與營銷功能的區(qū)別銷售與營銷是組織中兩個獨(dú)立但又緊密聯(lián)系的部門，不能混為一談。垂直渠道沖突是指同一條渠道中不同層次之間的沖突中收銷售中心與各銷售公司（以前的OEM廠），銷售公司（以前的OEM廠）與經(jīng)銷商之間在價格、付款、交貨、廣告等方面的沖突；水平渠道沖突是指某渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖突中收的各銷售公司之間或某地區(qū)的幾家經(jīng)銷商之間因?yàn)榭鐓^(qū)銷售或價格戰(zhàn)而產(chǎn)生的沖突。（二）采用與經(jīng)銷商建立長久關(guān)系的激勵措施建議中收與選中的經(jīng)銷商建立長久的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，通過提高經(jīng)銷商素質(zhì)的方法來促進(jìn)銷售。以前的營銷由各個OEM分廠直接決策，現(xiàn)在更多的統(tǒng)一到中收營銷中心的層面上來，這要求中收擁有一套高效運(yùn)行的銷售信息系統(tǒng)。（三）用戶俱樂部營銷通過老用戶介紹新用戶是一種成本低而見效快的營銷方式。（2）實(shí)行選擇性分銷策略的優(yōu)點(diǎn)① 中收集中精力開拓市場公司既可保留原有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)廣的優(yōu)勢，又不必再為眾多的中間商，特別是無利可圖的中間商花費(fèi)精力。中收已在中國小麥主產(chǎn)區(qū)的行政大區(qū)一級區(qū)域分別建立一到兩家批發(fā)商：在西北的西安、東北的黑龍江、西南的四川分別設(shè)立了一家批發(fā)商；在華北的天津、石家莊成立了兩家銷售公司；在中南的鄭州設(shè)一家批發(fā)商；在最大的市場華東，設(shè)了連云港、蚌埠兩家銷售公司。短的渠道層次縮短了廠商與消費(fèi)者的距離，使廠商能對消費(fèi)者的需求做出迅捷的反應(yīng)。中收的批發(fā)渠道即大區(qū)分銷中心應(yīng)采取以自建為主的方式。網(wǎng)絡(luò)成員間內(nèi)部無序競爭的情況屢有出現(xiàn)，不能形成集中優(yōu)勢。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點(diǎn)：① 品牌強(qiáng)產(chǎn)品具有較強(qiáng)的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。圖41　2000年以前中收的營銷渠道二、中收現(xiàn)行的營銷渠道（一）現(xiàn)行的營銷渠道2000年10月以后，中收進(jìn)行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖42。特別是中國即將加入WTO，在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢下，國外農(nóng)機(jī)行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立了獨(dú)資或合資企業(yè)，與他們相比，國內(nèi)的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì)量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實(shí)踐證明取得的成效非常之大。不利于形成以市場需求為導(dǎo)向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導(dǎo)向的觀念。變革前的組織結(jié)構(gòu)見圖31：圖31 海爾變革前組織結(jié)構(gòu)（二）經(jīng)過拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制1999年8月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。（三）管理人才匱乏中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項專業(yè)管理體系，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。隨著小麥機(jī)收比例的增加，以及大量聯(lián)合收割機(jī)將進(jìn)入報廢更新期，聯(lián)合收割機(jī)市場依然有廣闊的潛在市場。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)機(jī)流通服務(wù)體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展完善。（四）其他競爭對手——市場的跟隨者其他競爭對手一般采取在技術(shù)上模仿，在價格上跟進(jìn)的策略，各占有一部分的市場份額。從近年的銷售情況來看，北汽福田已成為中收最大的競爭對手。所以，收割機(jī)生產(chǎn)、流通部門加強(qiáng)對農(nóng)民的素質(zhì)教育可以有效地推動收獲機(jī)械化的健康發(fā)展，是提高行業(yè)盈利水平和競爭能力的戰(zhàn)略之舉。第二節(jié)　消費(fèi)者分析一、消費(fèi)者主要由農(nóng)戶及個人構(gòu)成聯(lián)合收割機(jī)的消費(fèi)者市場主要可劃分為農(nóng)戶個人市場和國有或集體農(nóng)場市場兩大消費(fèi)者市場。收割機(jī)市場趨于飽和收割機(jī)保有量增加，趨于飽和，由原來的賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。中國農(nóng)村的小麥聯(lián)合收割機(jī)市場，以新疆－2進(jìn)入市場作為標(biāo)志，從1992年開始啟動，經(jīng)歷了一個高速成長到成熟的過程。1992年，原新聯(lián)集團(tuán)新任總經(jīng)理郎中強(qiáng)上任后，進(jìn)行了市場戰(zhàn)略的調(diào)整，將目標(biāo)市場從國營大農(nóng)場轉(zhuǎn)移到了廣大農(nóng)村市場，隨之又將產(chǎn)品定位于小型聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品上，選定了適合農(nóng)民需要的新疆2聯(lián)合收割機(jī)，實(shí)行市場和產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。1998年，原新聯(lián)集團(tuán)并購原中國農(nóng)牧業(yè)機(jī)械總公司后，組建了原國家機(jī)械工業(yè)部中國收獲機(jī)械總公司，公司總部也從新疆烏魯木齊遷移到了北京，使決策中心轉(zhuǎn)移到了全國政治、文化、信息中心。其它產(chǎn)麥區(qū)主要用大型機(jī)，隨著農(nóng)場規(guī)模的減小及中國將加入WTO，國產(chǎn)大型機(jī)市場將更蕭條?？刂苾r格和提高機(jī)器可靠性是首要任務(wù)。因此農(nóng)機(jī)市場就更廣闊，更活躍，更充滿生機(jī)。他們在購買生產(chǎn)資料、耐用消費(fèi)品，特別是價格比較昂貴的聯(lián)合收割