【正文】 但已在國內市場樹立了優(yōu)質高價的產(chǎn)品的形象。在提高質量上按照ISO9001質量標準建立質量保證體系，并于1999年10月通過質量體系認證。常柴是中國農(nóng)用柴油機行業(yè)的老大，進入聯(lián)合收割機行業(yè)多年，但由于產(chǎn)品技術和質量存在問題，產(chǎn)量上得慢；一拖是中國最大的農(nóng)機企業(yè)，其“東方紅”品牌在中國農(nóng)機市場具有較大的知名度，今年第一次進入聯(lián)合收割機市場，也取得了不凡的銷售業(yè)績，一拖（鎮(zhèn)江）收獲機械有限公司也已經(jīng)開始生產(chǎn)半喂入式水稻聯(lián)合收割機；中原、富浪試圖提高產(chǎn)品的性能，在改動了某些部位而沒有經(jīng)過幾個季節(jié)的試驗研制便匆匆上馬，不幸陷入了質量糾紛。由于技術進步投入少，技術儲備自然也少，因此有專家斷定，我國現(xiàn)有農(nóng)機產(chǎn)品技術水平與國外機要相差2—4代。世界上沒有一家大農(nóng)機廠商不想進入中國。又如日本久保田公司為適應我國農(nóng)村市場和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點，進行數(shù)次改進設計，在保持其先進性和基本特色的基礎上，省略了成本較高的一些機構、部件，使成本大幅度回落，售價由原三十幾萬元降到二十幾萬元，為贏得市場創(chuàng)造了條件。二、渠道整體上實力較弱（一）傳統(tǒng)國有農(nóng)機銷售主渠道沒落目前全國農(nóng)機公司系統(tǒng)幾乎90%以上處于虧損狀態(tài)，其原因一是中國經(jīng)濟仍處在市場經(jīng)濟的初級階段，國有企業(yè)體制陳舊，機制不靈，經(jīng)營不善，紛紛倒閉；二是隨著集體和私營企業(yè)的逐步進入，農(nóng)機流通領域的競爭更加激烈，；三是農(nóng)機產(chǎn)品薄利，整個農(nóng)機流通行業(yè)利潤率很低。聯(lián)合收割機生產(chǎn)企業(yè)在市場研究、收集信息、客戶信用評價、營銷推廣、售后服務等方面往往要依賴企業(yè)自身的力量。根據(jù)農(nóng)業(yè)部的測算和規(guī)劃，從1996年至2000年，國家對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的投資累計達4360億元，年投資800億元。另外，集約持續(xù)農(nóng)業(yè)的推行和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化都非常需要新型農(nóng)業(yè)機械、農(nóng)副產(chǎn)品加工技術設備等。據(jù)估計，——，這仍然是一個不可忽視的市場；而水稻、玉米聯(lián)合收割機的市場前景將更為廣闊。國家數(shù)次降低存貸款利率，大大刺激了農(nóng)戶貸款購買收割機的積極性，今年農(nóng)業(yè)信貸用于農(nóng)機的資金有所增加，廣大農(nóng)機戶得到了實惠。農(nóng)機產(chǎn)品不僅可以繼續(xù)對更多的亞、非、拉美國家擴大出口，而且可以利用發(fā)達國家給予發(fā)展中國家比優(yōu)惠關稅低的普惠制待遇，將在國際市場具有競爭力的中小型農(nóng)機推向更多的歐美國家，爭得更多的市場份額。二、挑戰(zhàn)方面（一）激烈的競爭將會持續(xù)整個收割機市場激烈競爭的格局在短期內不會改變，收割機廠家將繼續(xù)優(yōu)勝劣汰。目前中收的人才結構以技術型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。這要求以后新產(chǎn)品上市的規(guī)劃更周密，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷部門的配合更緊密。一般說來，一個企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時候，或未意識到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導向型，會采用產(chǎn)銷結合體制。二、案例分析—海爾公司銷售體制的演變下面我們從海爾公司組織結構的變革看一看它的銷售體制的變革。這次拆分出來的業(yè)務流程只是集團的核心業(yè)務流程。（三）新的組織結構的作用為海爾下一步的業(yè)務轉型做好了準備（1）開展大規(guī)模按需定制（2）開展大規(guī)模按單采購（3）開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售（4）向服務業(yè)轉型（5）新經(jīng)濟企業(yè)武漢海爾商用空調事業(yè)部三菱重工海爾空調事業(yè)部海外推廣本部資金流推進本部商流推進本部物流推進本部信息產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部空調產(chǎn)品本部制冷產(chǎn)品本部文化中心技術中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源開發(fā)中心推進本部產(chǎn)品本部職能中心圖32：海爾變革后的組織結構海爾集團專家們對“海爾”革命的評價：（1）市場反應速度加快（2）與用戶的距離縮短（3）采購與銷售成本降低，效率提高（4）管理集約化和市場化（5）減了原料和成品庫存（6）改變了行政性的企業(yè)制度（7）精簡了機構和人員（三）其他案例——上海大眾汽車、北汽福田銷售體系圖33：上海大眾汽車的產(chǎn)銷分離體制實行產(chǎn)銷分離體制的例子還有上海大眾汽車（圖33）及北汽福田（圖34）等。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠及中收銷售中心的雙重領導。不利于產(chǎn)銷各自集中精力，形成核心能力由于OEM分廠產(chǎn)銷一體化，生產(chǎn)部門和銷售部門責任界限不清，生產(chǎn)部門不能致力于產(chǎn)品設計、保證質量、控制成本等生產(chǎn)活動；銷售部門不能致力于各種營銷活動和銷售管理，不利于提高各自的核心能力。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導向，不利于以市場需求為導向的觀念的形成。有利于企業(yè)真正轉向市場導向中收早期是生產(chǎn)導向的，當市場走向成熟后要求企業(yè)轉向營銷導向。加強管理產(chǎn)銷兩個部門獨立核算，分清責權利，利于各自從財務上加強管理，減少浪費，提高效益。生產(chǎn)體系與銷售體系會產(chǎn)生矛盾由于生產(chǎn)體系和銷售體系相互參與對方活動的程度較少，易對對方的政策、策略等感到不理解和產(chǎn)生抵觸情緒。中收股份今年開始實施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來的正面作用遠遠大于負面作用。原來是由各個分廠根據(jù)當?shù)氐氖袌黾案偁幥闆r靈活調整競爭策略。在地方生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度，使他們之間有一個固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標邁進。在企業(yè)發(fā)展過程中，渠道建設是企業(yè)必須首先考慮的環(huán)節(jié)。這方面有一個最明顯的例子—國內的家電、個人電腦行業(yè)能夠在與來自國外的競爭中立于不敗之地，一個發(fā)展完善的營銷渠道在其中起著至關重要的作用。四、渠道設計應考慮的因素（一）影響渠道設計主要因素影響渠道設計的主要因素有：客戶特點行業(yè)特點企業(yè)特點產(chǎn)品特點市場特點競爭形勢等（二）客戶對渠道的需求——渠道設計的出發(fā)點傳統(tǒng)的分銷模式是以產(chǎn)品鏈為中心的，而今天的分銷是以價值鏈為核心的，價值的標準是以客戶為中心。等待交貨時間短前幾年在市場競爭不充分的情況下，消費者一般提早訂貨，他們對等待交貨的時間有一個較長的心理預期。對空間的便利性要求不強消費者不一定就近提貨，他們往往在本地及附近地區(qū)的幾家經(jīng)銷商比較品牌、價格、服務等因素后再做決定，甚至希望直接去廠家購買。　　圖42　中收現(xiàn)行的營銷渠道（二）現(xiàn)行營銷渠道特點與舊的營銷渠道相比，現(xiàn)行的營銷渠道具有兩個特點：產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門從生產(chǎn)部門獨立出來，以前歸生產(chǎn)部門所有的銷售權被劃歸銷售部門。在公司發(fā)展的不同階段，以及對于渠道的不同層次，營銷渠道可采用不同的組建方式。當企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機構組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務時，企業(yè)會采取自建營銷渠道的方式。零售商憑借自己的各種關系、網(wǎng)絡、經(jīng)驗、專長、人才等資源，將更有效地推動生產(chǎn)企業(yè)的商品廣泛地進入目標市場。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤，否則企業(yè)就不會直接從事零售了。這種渠道結構在實施統(tǒng)一規(guī)范，建立企業(yè)品牌形象，保證品質的同時，對用友實現(xiàn)服務增值。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個由“他建”到“自建”的過程，而零售渠道是采取“他建”的方式。B、感情尚存生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同開拓市場，成為同舟與共的命運共同體。中收控制力弱，決策的實施與反饋的效率低下，資金回流不暢。因此，先行營銷渠道的組建方式是“自建”。B、營銷渠道成員對股份公司的向心力增加批發(fā)渠道的成員直接隸屬與中收股份，因此渠道成員與中收目標一致，營銷渠道成員對股份公司的向心力增加。中收利用遍布全國小麥主產(chǎn)區(qū)的廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，在市場導入期及成長期迅速打開了市場，在市場成熟期保持了營銷渠道的競爭力。③ 自建批發(fā)渠道符合中收的利益自建批發(fā)渠道可以更好地發(fā)展及控制渠道，執(zhí)行股份公司的各項營銷政策，完成渠道的各項功能。零售商層次——應以他建為主而中收的零售系統(tǒng)仍然采用他建的方式，即利用各地的經(jīng)銷商（農(nóng)機公司、農(nóng)機推廣站等）來向最終用戶銷售，這是最為切合中收目前實際情況的做法。企業(yè)采取短渠道長度的案例一般說來，農(nóng)機廠商都采用短而垂直的銷售渠道，對一般用戶，采取批發(fā)—零售的兩層渠道（即兩層中介機構），對大用戶或政府、組織采購用戶，采取直接通過批發(fā)商銷售的一層渠道（即一層中介機構）。②渠道組建方式以他建為主圖43 CNH的營銷渠道分銷商負責CNH產(chǎn)品在當?shù)厣踔琳麄€國家的市場營銷，CNH的地區(qū)辦事機構只起對當?shù)亟?jīng)銷商的服務與協(xié)調作用。只有這樣，中收所謂“以客戶為中心”的企業(yè)理念才能得以落實。4．滿足用戶的需要圖46 中收股份公司的營銷渠道用戶要求適中的價格，快速的服務。三、營銷渠道寬度（一）渠道寬度的選擇方式分析渠道寬度的選擇方式有以下三種：密集分銷制造商通過盡可能多的批發(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。（二）中收批發(fā)渠道寬度分析與設計中收批發(fā)渠道寬度分析表41是中國2001年小麥跨區(qū)作業(yè)信息及中收渠道情況。中收批發(fā)商組織了一個由經(jīng)銷商構成的廣泛的銷售網(wǎng)絡，銷售區(qū)域已覆蓋中國的小麥主產(chǎn)區(qū)。② 在一些小的市場區(qū)域設批發(fā)商天津公司銷售區(qū)域的市場容量及潛力并不大，因此只能向中收其他批發(fā)商的銷售區(qū)域發(fā)展。（2）經(jīng)銷商過多過雜的后果中收遍布全國小麥主產(chǎn)區(qū)的密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，為中收在東出陽關的創(chuàng)業(yè)、成長期立下了汗馬功勞。④ 難以形成一個穩(wěn)固的、有良好信譽的、可控性好的、抗市場風險的渠道系統(tǒng)。營銷工作重心從渠道的廣度鋪點轉向市場的深度挖掘，帶動經(jīng)銷商開拓市場。（3）實施選擇性分銷的策略的具體措施如下：① 對全國經(jīng)銷商分級認證對全國經(jīng)銷商按照一級、二級或者黃金、白銀兩個級別進行統(tǒng)一認證（認證標準見本章第四節(jié) 營銷渠道管理）。二級網(wǎng)絡成員以零配件供應、維修服務、信息傳遞這三樣功能為主。四、中收股份營銷渠道創(chuàng)新（一）免費電話營銷隨著電話在農(nóng)村的普及，可以考慮設立800免費電話熱線，用戶可通過電話咨詢產(chǎn)品性能、價格、經(jīng)銷商、促銷、服務等信息，開辟電話營銷渠道。中收可通過用戶俱樂部的形式，經(jīng)常舉辦各種講座、培訓、聯(lián)誼活動，鼓勵老用戶來發(fā)展新用戶。中收可以和一些專業(yè)的租賃公司合作，在麥收期間將收割機租給農(nóng)民使用，解決部分農(nóng)民籌集購機款難的問題，以更大程度地占領市場。公司能否吸引、留住、使用高層次的營銷人才，是實施該系統(tǒng)能否成功的關鍵?？傮w上減少了經(jīng)銷商數(shù)量可能在短期內對銷售量造成負面影響。從今年運行的情況來看，中收的信息系統(tǒng)顯然難以滿足新體制的需要。選擇的準則見表44：表44 評估與選擇經(jīng)銷商的標準1．財務實力a. 資產(chǎn)負債表b. 收入、利潤2．銷售能力a. 銷售人員的數(shù)量b. 推銷及技術專長3．經(jīng)營范圍a. 主營產(chǎn)品b. 兼營產(chǎn)品c. 配套產(chǎn)品4．信譽a. 領導才能b. 資信情況c. 行業(yè)地位d. 管理人員的背景e. 專業(yè)知識水平5．市場覆蓋率a. 地理覆蓋率b. 行業(yè)覆蓋率c. 覆蓋區(qū)域顧客光顧的頻度6．銷售業(yè)績a. 相關產(chǎn)品線的銷售業(yè)績b. 總的銷售業(yè)績c. 發(fā)展前景d. 向客戶滲透的能力7．管理水平a. 規(guī)劃b. 雇員關系c. 營銷導向d. 戰(zhàn)略方向8．廣告及促銷a. 在何種媒體刊登廣告b. 刊登廣告的數(shù)量及金額c. 刊登廣告的效果9．培訓a. 內部自我培訓b. 是否愿意供應商參與？10．物流設施a. 運輸能力b. 存貨種類與規(guī)模c. 倉儲設施與面積11．訂貨與付款記錄12．售后服務a. 售后跟進程度b. 三包工作情況c. 客戶反映13．合作態(tài)度a. 是否愿意為中收品牌產(chǎn)品投入資源？b. 是否遵守中收的分銷政策？c. 是否在聯(lián)合項目中合作？d. 是否分享有關銷售數(shù)據(jù)？e. 是否接受定額？二、渠道成員分銷政策一般包括以下幾點：（一）經(jīng)營產(chǎn)品結合現(xiàn)階段實際，不能實行特許經(jīng)營專賣制度，即強迫選中的經(jīng)銷商只經(jīng)營中收的聯(lián)合收割機產(chǎn)品。雖然說福田鼓勵經(jīng)銷商專營，但實際上行不通。對于分配給經(jīng)銷商的產(chǎn)品，供應商（中收各銷售公司）在分銷區(qū)域內的任何銷售都必須授權給經(jīng)銷商。在伙伴式銷售渠道中，中收與經(jīng)銷商由“我”和“你”的關系變?yōu)椤拔覀儭钡年P系?？刹捎靡韵碌呐嘤柗绞剑海?）中收將經(jīng)銷商集中在一起集合強化訓練很多廠商采用這種培訓方式。中收的營銷部門應加強經(jīng)銷規(guī)劃的職能。（2）經(jīng)銷規(guī)劃的目的是將“你”、“我”變成“我們”中收進行經(jīng)銷規(guī)劃這樣做的目的是改變經(jīng)銷商的觀念，以前他們認為因為他們站在最終用戶一邊與中收討價還價而賺錢，現(xiàn)在使他們認為賺錢是因為站在中收一邊。（二）下面是幾種有效管理沖突的辦法： 最重要的解決方法是確立共同目標在渠道面臨外來威脅的時候，中收通過與渠道成員確立共同目標，比如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等，促使渠道成員緊密合作，戰(zhàn)勝威脅。這是一些與分銷商合作得相當不錯的制造商通常的做法。東風汽車貿(mào)易公司也定期舉辦駐外經(jīng)理和東風經(jīng)銷企業(yè)總經(jīng)理參加的高層研討會及特許經(jīng)銷商研討會。第一節(jié)　中收股份營銷管理分析一、組織結構設計不合理（一）現(xiàn)行組織結構服務工程部三包部銷售部市場部中收營銷中心中收營銷中心采取的是一種直線職能制的組織結構，見圖51。見表51。中收建立了公司式垂直市場營銷管理體系，就應當加強營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系，以發(fā)揮市場營銷專業(yè)化管理的優(yōu)勢。這要求企業(yè)重新考慮一下自己的信息管理系統(tǒng)。信息系統(tǒng)基本上手工操作銷售員與銷售公司，銷售公司與營銷中心之間的信息傳遞都是依靠傳統(tǒng)的電話、傳真等手工方式進行。因此，在這里首先建議將中收股份北京銷售中心的名稱改為中收股份北京營銷中心。（二）中收股份營銷機構組織結構整合建立矩陣式的組織結構采用新型的營銷體制之后，對公司垂直管理上的要求進一步提高了，而目前銷售中心與各銷售公司的職能部門上下銜