【正文】 （二）中收零售渠道寬度分析與設(shè)計(jì)中收零售渠道寬度分析（1）中收零售商過多，平均質(zhì)量不高我們比較一下中收及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上半年批發(fā)商及零售商經(jīng)營(yíng)情況（表42，表43）表42　上半年中收批發(fā)商及零售商經(jīng)營(yíng)情況批發(fā)商銷售員數(shù)經(jīng)銷商數(shù)銷售量（臺(tái)）經(jīng)銷商平均銷量（臺(tái)）銷售員平均銷量（臺(tái)）天津70200500石家莊38195430鄭州2010018001890西安134039030連云港41?225?蚌埠25?160?合計(jì)：207?3505表43　上半年中收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手批發(fā)商及零售商經(jīng)營(yíng)情況生產(chǎn)商銷售員數(shù)經(jīng)銷商數(shù)銷售量（臺(tái)）經(jīng)銷商福田迪爾中原東方紅常柴富浪合計(jì)：可以看出，在收割機(jī)行業(yè)，零售商總體質(zhì)量不高，平均銷量不大。③ 容易誘發(fā)企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的矛盾（價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、跨區(qū)銷售等）。（2）實(shí)行選擇性分銷策略的優(yōu)點(diǎn)① 中收集中精力開拓市場(chǎng)公司既可保留原有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)廣的優(yōu)勢(shì)，又不必再為眾多的中間商，特別是無(wú)利可圖的中間商花費(fèi)精力。④中收對(duì)渠道的控制力加強(qiáng)中收可以對(duì)選中的經(jīng)銷商的營(yíng)銷進(jìn)行更有效的控制。一級(jí)經(jīng)銷商必須具備整車銷售、零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息傳遞、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、融資“六位一體”的功能。對(duì)于二級(jí)經(jīng)銷商鼓勵(lì)他們向一級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)靠齊。（三）用戶俱樂部營(yíng)銷通過老用戶介紹新用戶是一種成本低而見效快的營(yíng)銷方式。（四）開辟租賃渠道除了銷售收割機(jī)之外，中收可以再開辟租賃渠道。五、實(shí)施新的營(yíng)銷渠道應(yīng)注意的問題（一）人才引進(jìn)與培養(yǎng)建立垂直式市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)，對(duì)公司營(yíng)銷管理的水平要求較高。（三）對(duì)困難的準(zhǔn)備對(duì)銷售公司的服務(wù)區(qū)域及現(xiàn)有經(jīng)銷商的級(jí)別進(jìn)行劃分，需要做大量細(xì)致周到的工作。以前的營(yíng)銷由各個(gè)OEM分廠直接決策，現(xiàn)在更多的統(tǒng)一到中收營(yíng)銷中心的層面上來(lái)，這要求中收擁有一套高效運(yùn)行的銷售信息系統(tǒng)。第四節(jié) 營(yíng)銷渠道管理一、評(píng)估與選擇渠道成員前面所討論的最佳顧客推動(dòng)的分銷系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)，由于采用選擇性的分銷策略，意味著要評(píng)估并選擇合適的渠道伙伴來(lái)實(shí)施渠道戰(zhàn)略。因?yàn)槟壳皝?lái)說(shuō)還沒有一家收割機(jī)廠的產(chǎn)品強(qiáng)大到消費(fèi)者非買不可的地步，消費(fèi)者一般要在幾種品牌之間選擇，而經(jīng)銷商也都是同時(shí)經(jīng)營(yíng)幾種品牌的收割機(jī)。（二）分銷區(qū)域經(jīng)銷商不得跨區(qū)銷售。（二）采用與經(jīng)銷商建立長(zhǎng)久關(guān)系的激勵(lì)措施建議中收與選中的經(jīng)銷商建立長(zhǎng)久的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，通過提高經(jīng)銷商素質(zhì)的方法來(lái)促進(jìn)銷售。培訓(xùn)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容為產(chǎn)品、市場(chǎng)開拓、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等方面。（2）由中收派出的業(yè)務(wù)代表或者銷售工程師對(duì)經(jīng)銷商予以實(shí)地培訓(xùn)（3）中收向經(jīng)銷商郵寄培訓(xùn)資料或者中收內(nèi)部刊物等2．經(jīng)銷規(guī)劃（1）經(jīng)銷規(guī)劃的核心是幫助經(jīng)銷商以最佳的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)所謂經(jīng)銷規(guī)劃，就是把中收的需要與經(jīng)銷商的需要結(jié)合起來(lái)，建立有計(jì)劃的，專業(yè)化管理的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。其結(jié)果是能夠提高經(jīng)銷商的運(yùn)作效率與經(jīng)營(yíng)效益，更好地激勵(lì)經(jīng)銷商為中收服務(wù)。垂直渠道沖突是指同一條渠道中不同層次之間的沖突中收銷售中心與各銷售公司（以前的OEM廠），銷售公司（以前的OEM廠）與經(jīng)銷商之間在價(jià)格、付款、交貨、廣告等方面的沖突；水平渠道沖突是指某渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖突中收的各銷售公司之間或某地區(qū)的幾家經(jīng)銷商之間因?yàn)榭鐓^(qū)銷售或價(jià)格戰(zhàn)而產(chǎn)生的沖突。這樣，當(dāng)他們回到自己的工作崗位上之后，彼此之間有了更好的了解，更容易從對(duì)方的角度考慮問題。比如大宇公司實(shí)行一項(xiàng)計(jì)劃，每年由20名分銷商經(jīng)理及20名大宇經(jīng)理參加為期一周的研討會(huì)。這里，針對(duì)中收在營(yíng)銷管理方面存在的問題重點(diǎn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)及信息化建設(shè)兩個(gè)方面的設(shè)計(jì)。③ 各銷售子公司則基本沒有設(shè)立專門的市場(chǎng)營(yíng)銷部，營(yíng)銷職能更弱（2）銷售功能與營(yíng)銷功能的區(qū)別銷售與營(yíng)銷是組織中兩個(gè)獨(dú)立但又緊密聯(lián)系的部門，不能混為一談。營(yíng)銷中心各職能部門與下級(jí)公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系也不夠在調(diào)查中我們了解到，營(yíng)銷中心各職能部門與下級(jí)公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系也不夠。從表面上看，是中收決策層的決策失誤，比如生產(chǎn)組織、資金運(yùn)作、對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的判斷方面出現(xiàn)了失誤，從深層次上看，是用于決策的信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，決策是在基于不充分或不準(zhǔn)確的信息的基礎(chǔ)上作出的。公司決策層不能實(shí)時(shí)并準(zhǔn)確無(wú)誤地隨時(shí)了解企業(yè)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、庫(kù)存等各部門的運(yùn)營(yíng)情況，因而不能對(duì)市場(chǎng)的變化及時(shí)采取措施，影響決策的效果與效率。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生存的根本條件是要從客戶那里拿到源源不斷的定單，這要求每一個(gè)企業(yè)都要成為一個(gè)以市場(chǎng)/顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。只有當(dāng)他們懂得：一切部門都是“為顧客而工作”的，營(yíng)銷不是一個(gè)部門的名稱，而是始終貫穿于公司運(yùn)營(yíng)始終的公司哲學(xué)，這時(shí)的公司才能稱得上是完全意義上的現(xiàn)代營(yíng)銷公司。這種組織結(jié)構(gòu)如。西安公司……公司天津公司石家莊公司因此，建議營(yíng)銷中心采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。然后，各銷售公司設(shè)立市場(chǎng)營(yíng)銷部，加強(qiáng)營(yíng)銷職能。電腦在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用并不普及。（二）中收信息系統(tǒng)存在的問題各部門信息系統(tǒng)聯(lián)系不夠中收的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等信息系統(tǒng)相互之間的聯(lián)系不夠緊密，企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等活動(dòng)不能有機(jī)地整合起來(lái)。二、中收信息系統(tǒng)落后（一）落后的信息系統(tǒng)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)問題中收存在著了在生產(chǎn)、銷售與資金脫節(jié)的情況。表51　營(yíng)銷職能與銷售職能的區(qū)別市場(chǎng)營(yíng)銷人員銷售人員主要職能市場(chǎng)調(diào)研確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定營(yíng)銷策略(新產(chǎn)品導(dǎo)入\價(jià)格政策\(yùn)廣告和促銷\渠道建設(shè))向公司其他部門推廣營(yíng)銷觀念銷售活動(dòng)售后服務(wù)信息反饋基礎(chǔ)市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)驗(yàn)職責(zé)計(jì)劃工作面對(duì)面的推銷導(dǎo)向顧客/市場(chǎng)企業(yè)/產(chǎn)品時(shí)期長(zhǎng)期短期目標(biāo)獲得市場(chǎng)份額賺取利潤(rùn)促進(jìn)銷售\完成任務(wù)從這個(gè)對(duì)比上可以看出，營(yíng)銷的概念基本上是出于長(zhǎng)期性、全局性、戰(zhàn)略性的角度。圖51 中收營(yíng)銷中心現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)石家莊銷售公司連云港銷售公司蚌埠銷售公司鄭州分廠銷售部西安分廠銷售部天津銷售公司 （二）現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)過分強(qiáng)調(diào)銷售的功能而忽略了營(yíng)銷的功能（1）強(qiáng)調(diào)銷售功能而忽略了營(yíng)銷功能的表現(xiàn)① 強(qiáng)調(diào)銷售的功能現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)比較強(qiáng)調(diào)銷售的職能，比如經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建立發(fā)展，銷售任務(wù)的完成，對(duì)駐點(diǎn)人員銷售活動(dòng)的支持，以及三包服務(wù)及零配件供應(yīng)等等。第五章　中收股份營(yíng)銷管理營(yíng)銷渠道體系建立起來(lái)之后，公司的各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)可以藉此而展開。例如，本田公司的經(jīng)理可能在其經(jīng)銷商那里工作一段時(shí)間，經(jīng)銷商會(huì)在本田的營(yíng)銷部門工作一段時(shí)間。2．進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整中收在批發(fā)商級(jí)渠道建立了公司式的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)，在零售商級(jí)渠道實(shí)行選擇性分銷策略，通過進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整統(tǒng)一管理渠道，就能有效防止渠道沖突。四、渠道沖突管理（一）中收渠道沖突的兩種形式中收建立了由批發(fā)商與零售商組成的垂直渠道，中收總是希望渠道成員之間相互合作，獲得比各行其是更多的利潤(rùn)。各銷售公司設(shè)立專門部門負(fù)責(zé)確定經(jīng)銷商的需要，制定交易計(jì)劃，幫助經(jīng)銷商以最佳的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。美國(guó)迪爾公司的經(jīng)銷商的銷售及服務(wù)人員都要參加迪爾公司的培訓(xùn)，并在考試合格后授予證書；廣州本田也采用這種方式。中收與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)中收對(duì)渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己及大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏。（三）價(jià)格及折扣政策（四）付款條件（五）銷售配額（六）售后服務(wù)、維修費(fèi)用（七）廣告和促銷義務(wù)等三、激勵(lì)渠道成員（一）單純的交易關(guān)系不能使渠道形成一種長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力目前中收股份與各經(jīng)銷商之間是一種這種著眼于短期利益的交易關(guān)系，經(jīng)銷商覺得經(jīng)銷中收產(chǎn)品有利可圖時(shí)會(huì)向用戶盡力推銷，覺得無(wú)利可圖時(shí)又會(huì)轉(zhuǎn)而向用戶推銷其他有利可圖的產(chǎn)品。將來(lái)待中收產(chǎn)品成為強(qiáng)勢(shì)品牌后，可逐步推行特許專賣（排他性分銷）制度。一般說(shuō)來(lái)，凡屬成功的特許經(jīng)營(yíng)，要有一個(gè)在市場(chǎng)上已經(jīng)建立起來(lái)良好聲譽(yù)及強(qiáng)勢(shì)品牌的特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)企業(yè)。這是一個(gè)非常值得注意的情況。對(duì)這些困難要作好準(zhǔn)備。（二）培訓(xùn)在實(shí)施新的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)過程中，為了在不同的渠道成員之間達(dá)成共識(shí)，樹立營(yíng)銷觀念，提高人員素質(zhì)，需要建立培訓(xùn)中心并定期對(duì)公司內(nèi)部成員及經(jīng)銷商開展培訓(xùn)。（五）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷隨著WTO的加入，為中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了有利條件。雖然中收的用戶俱樂部目前還沒有辦起來(lái)，但并不代表這種方式?jīng)]有生命力。福田公司于2000年11月1日起在營(yíng)銷公司總部（北京）開通了“800福田服務(wù)”免費(fèi)咨詢、救援、投訴電話：800 810 7315。② 根據(jù)經(jīng)銷商的不同認(rèn)證級(jí)別實(shí)施不同的分銷策略根據(jù)經(jīng)銷商的不同認(rèn)證級(jí)別提供不同的支持、服務(wù)與返利銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策。視市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)及經(jīng)銷商的情況一般一個(gè)地區(qū)設(shè)一至兩個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商；一些有實(shí)力、有興趣但銷售業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商可定為二級(jí)。② 經(jīng)銷商集中精力服務(wù)客戶經(jīng)銷商之間矛盾減少，可集中精力服務(wù)客戶。中收零售渠道寬度的設(shè)計(jì)（1）采取選擇性分銷策略由以上分析，中收零售系統(tǒng)的渠道寬度過寬，已經(jīng)對(duì)中收的營(yíng)銷造成負(fù)面影響?？墒?，在收割機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入買方市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，目前存在經(jīng)銷商過多過雜的問題，將造成如下后果：① 銷售、服務(wù)質(zhì)量差，許多經(jīng)銷商難以形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)。③ 西南、東北的批發(fā)商有待完善四川及黑龍江的銷售公司還沒有正式運(yùn)作。（2）批發(fā)商布局不完全合理中收批發(fā)商基本上設(shè)立在小麥產(chǎn)量及小麥?zhǔn)崭顧C(jī)銷量及潛力較大的省份。根據(jù)該表我們對(duì)中收批發(fā)渠道寬度進(jìn)行分析如下：（1）目前批發(fā)商數(shù)量適中，銷售區(qū)域已覆蓋中國(guó)的小麥主產(chǎn)區(qū)圖47 2001年中國(guó)行政大區(qū)小麥宜聯(lián)合收獲面積對(duì)比圖圖46是2001年中國(guó)行政大區(qū)小麥宜聯(lián)合收獲面積對(duì)比圖。適用于消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買的空間便利性極為重視的情況選擇分銷制造商從所有愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品的中間商中挑選幾個(gè)最合適的中間商來(lái)推銷其產(chǎn)品。減少中介機(jī)構(gòu)的層次可以較好地滿足客戶的要求。利于控制網(wǎng)絡(luò)采用短的渠道，中收各銷售公司直接面對(duì)廣大經(jīng)銷商，可以更加有效地控制整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，降低營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)失控的威脅。（2）福田農(nóng)業(yè)裝備分公司的營(yíng)銷渠道圖45 上海大眾汽車公司的營(yíng)銷渠道圖44 福田農(nóng)業(yè)裝備分公司的營(yíng)銷渠道（3）上海大眾汽車公司的營(yíng)銷渠道（二）中收采用短渠道分析象其他農(nóng)機(jī)企業(yè)一樣，中收采用的也是兩層渠道。我們看一下國(guó)際農(nóng)機(jī)巨頭凱斯紐荷蘭(CNH)(圖43)、中收最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手北汽福田（圖44）以及上海大眾汽車公司的營(yíng)銷渠道（圖45），它們都是采用的短渠道。二、營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度（一）渠道長(zhǎng)度概述現(xiàn)代企業(yè)一般傾向于采用短渠道渠道長(zhǎng)度，即商品由生產(chǎn)者到最終用戶手中要經(jīng)過的中介機(jī)構(gòu)的層次數(shù)目。（2）自建方式——在成熟的市場(chǎng)成立大區(qū)銷售公司在市場(chǎng)發(fā)展較為完善的地區(qū)，應(yīng)自建批發(fā)渠道，采取成立中收控股的銷售公司的形式。（三）中收營(yíng)銷渠道的組建方式設(shè)計(jì)批發(fā)渠道——應(yīng)以自建為主（1）自建原因① 農(nóng)機(jī)流通系統(tǒng)實(shí)力弱對(duì)于批發(fā)渠道來(lái)說(shuō)，由于目前農(nóng)機(jī)流通系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)效益普遍不好，資金緊張，實(shí)力有限，且不規(guī)范行為時(shí)有發(fā)生，因此不適宜以他們?yōu)橹鹘⑴l(fā)渠道。C、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式由于整個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)由中收營(yíng)銷中心統(tǒng)一控制，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。對(duì)于中收來(lái)說(shuō)，“自建”的優(yōu)勢(shì)分析如下。B、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式中收的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是由各OEM廠組建發(fā)展起來(lái)的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，各分品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)造成內(nèi)耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。C、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道生產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源，是一筆重要的財(cái)富。 中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營(yíng)銷渠道組建方式——“他建”分析中收舊的營(yíng)銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經(jīng)銷商而組建的，由于中收一般對(duì)各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。實(shí)行渠道升級(jí)之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級(jí)北京用友軟件股份有限公司經(jīng)歷了這樣一個(gè)渠道升級(jí)的過程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計(jì)算機(jī)公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時(shí)也開發(fā)了市場(chǎng)。但現(xiàn)在也有生產(chǎn)企業(yè)采取自建零售渠道的方式。比如長(zhǎng)虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設(shè)立分公司。（1）渠道的批發(fā)層次——“自建”或“他建”均可生產(chǎn)者由于受財(cái)力資源的限制，或?yàn)榱双@得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經(jīng)濟(jì)合理的做法。公司式的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。要求經(jīng)銷點(diǎn)的商品多樣化消費(fèi)者往往會(huì)去擁有眾多品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場(chǎng)那里，而不會(huì)去找只有一個(gè)品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機(jī)市場(chǎng)對(duì)服務(wù)支持的要求高消費(fèi)者要求得到及時(shí)、專業(yè)、可靠的服務(wù)，包括技術(shù)咨詢、培訓(xùn)、長(zhǎng)期信用保證、維修、零配件供應(yīng)等。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者開始持幣待購(gòu)，貨比三家，而當(dāng)麥?zhǔn)张R近時(shí)，消費(fèi)者要求越快交貨越好。所以客戶的需要就成了渠道設(shè)計(jì)基本的出發(fā)點(diǎn)。二、中收營(yíng)銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應(yīng)（三） 售后服務(wù)（四） 信息傳遞（五） 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)（六） 融資三、渠道設(shè)計(jì)內(nèi)容渠道設(shè)計(jì)一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是