【正文】 小組成員的反饋可能是坦率的、直接的：“吉姆，我認(rèn)為你是個(gè)騙子。這種形式給受訓(xùn)者提供了接觸有經(jīng)驗(yàn)的主管人員的機(jī)會(huì)。二、職務(wù)輪換職務(wù)輪換的基本目的在于拓寬主管人員或潛在主管人員的知識(shí)面。四、下一個(gè)職務(wù)如圖—3所示，使用類似的方法確定下一個(gè)職務(wù)的訓(xùn)練要求，特別是要比較“目前具備的才能”與下一個(gè)職務(wù)“要求具備的才能”。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績(jī)效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負(fù)起更大的職責(zé)。為具體地討論主管人員的培訓(xùn)問(wèn)題，考慮一家汽車公司應(yīng)用如圖 一2中所示模式的案例。比如產(chǎn)生于害怕的體驗(yàn)。而實(shí)際情況恰恰是強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練活動(dòng)本身，而對(duì)訓(xùn)練的結(jié)果很少關(guān)注。第十八章主管人員的培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，其中一個(gè)重要的途徑就是對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。正如前面已經(jīng)談到的，人們發(fā)現(xiàn)，評(píng)價(jià)每一檢查點(diǎn)時(shí)，不可避免地帶有一些主觀因素?？荚u(píng)工作客觀公正的程度還要取決于檢查點(diǎn)的數(shù)目及具體問(wèn)題的性質(zhì)。一、推薦使用的方法多年以來(lái)，作者一直認(rèn)為，管理的基本原則是適用于按主管人員的要求考評(píng)主管人員的最合適的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)考核工作者認(rèn)為，在考查目標(biāo)的完成情況時(shí)，他們總是把不可控因素及非預(yù)期因素考慮在內(nèi)，并盡最大努力做到這點(diǎn)。決定因素是：目標(biāo)是否仍然有效以及該目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)程是否令人滿意。道理很簡(jiǎn)單，如果人們不了解自己努力的最終目標(biāo)，也就不能指望他們有效地完成任務(wù)。有時(shí)，為了做出等級(jí)差別，要求評(píng)定工作者由最好到最差地對(duì)下屬進(jìn)行徘隊(duì)。所以，缺乏如何改進(jìn)這種考評(píng)方法的一致意見(jiàn)。存在的另一個(gè)問(wèn)題是：對(duì)品質(zhì)考評(píng)方法的基本設(shè)想存在爭(zhēng)議。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來(lái)執(zhí)行任務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)他們的工作。人們必須做更多的工作。但是，對(duì)于管理這樣重要的活動(dòng)，應(yīng)該毫不猶豫地盡可能準(zhǔn)確地衡量其工作成效。而工作的改進(jìn)又帶來(lái)了額外的節(jié)約。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計(jì)劃，向新雇員說(shuō)明公司的以下特點(diǎn)：在一個(gè)企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓勵(lì)人們的積極性變成限制人們的積極性。特別是它的可靠性足以證明其未來(lái)的使用價(jià)值。即使是心理學(xué)家也沒(méi)有足夠的把握判斷測(cè)試方法的發(fā)展，是否能達(dá)到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。這也是教師們有時(shí)不愿提供有關(guān)學(xué)生的客觀、準(zhǔn)確的職業(yè)介紹材料的原因之一。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就準(zhǔn)備好的一套問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)：有關(guān)申請(qǐng)人的信息資料還應(yīng)具有高度的“可靠性”，使對(duì)申請(qǐng)人的衡量準(zhǔn)確、前后一致。根據(jù)勞倫斯最后，只用短期的工作成績(jī)來(lái)考察候選人，也有可能讓人誤解。這些方法都有某些長(zhǎng)處，但同時(shí)都有更多的局限性。但這些工作顯然要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關(guān)。像國(guó)際商用機(jī)器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，但卻要花大力氣向申請(qǐng)人解釋其產(chǎn)品的種類、服務(wù)項(xiàng)目以及公司可以提供的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。對(duì)同一組織內(nèi)部人員間進(jìn)行有效的溝通來(lái)說(shuō)，溝通能力是非常重要的。職稱和該職務(wù)包括的工作內(nèi)容干差萬(wàn)別，不可能精確地編排職位圖表。在每個(gè)方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測(cè)驗(yàn)得出的成績(jī)做為比較各職位的依據(jù)。所以，人們可能會(huì)認(rèn)為職位評(píng)定是管理學(xué)上大力發(fā)展的領(lǐng)域之一，可惜事實(shí)并非如此。 基層管理中層管理高層管理圖－ 在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異管理人員分析和解決問(wèn)題的能力也很重要。他們還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣能夠解決實(shí)際問(wèn)題。這些指導(dǎo)原則雖然有用，但必須適應(yīng)具體情況。但是，如果遵循以下一些指導(dǎo)原則，則可避免錯(cuò)誤的發(fā)生。以這種評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開(kāi)發(fā)。然而，對(duì)最高層次的主管人員的錯(cuò)誤選擇，可能會(huì)造成極為嚴(yán)重的惡果。確定中、高級(jí)主管人員履行其職務(wù)的好壞程度，大約需要一年的時(shí)間。最后，考評(píng)的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。 職務(wù)范圍應(yīng)該適當(dāng)職務(wù)范圍過(guò)于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和完成工作的成就感。職務(wù)說(shuō)明書應(yīng)根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要而有所區(qū)別。如果主管人員只“看到”了問(wèn)題，并且只是“問(wèn)題看守者”，就只有失敗。一般認(rèn)為主管人員應(yīng)具備的各項(xiàng)技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問(wèn)題的能力。一、比較方法實(shí)際工作中最常用的評(píng)價(jià)方法就是對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行比較或“排隊(duì)”。三、時(shí)距判斷法時(shí)距判斷法是一種最原始、最有趣，但至今尚未證實(shí)其效用的評(píng)價(jià)各類職位的方法。即使使用評(píng)分制或時(shí)距法也很難檢測(cè)出某一職位所確實(shí)包含的內(nèi)容。隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高，組織內(nèi)部的溝通也就變得越來(lái)越重要。事實(shí)上，對(duì)于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來(lái)說(shuō)，正直、誠(chéng)實(shí)都是極為重要的品質(zhì)。國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)中的招聘工作有許多地方類似于私立機(jī)構(gòu)。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。所以，他們提出了第五種方法——目標(biāo)選拔法。因此，在根據(jù)目標(biāo)選擇主管人員時(shí)，應(yīng)該考慮經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期證實(shí)的結(jié)果。J也就是說(shuō)，在相同條件下反復(fù)進(jìn)行測(cè)試結(jié)果應(yīng)該基本相同。你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？二、測(cè)試測(cè)試的主要目的在于取得有關(guān)申請(qǐng)人的一些情況資料，以便能夠提前預(yù)測(cè)出該申請(qǐng)人作為主管人員可能取得的成就。第三，在任何一種測(cè)試方法被廣泛采用之前，都應(yīng)經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，如果可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對(duì)已知工作能力的員工進(jìn)行測(cè)試，檢驗(yàn)其是否有效。同樣，在美國(guó)的電報(bào)、電話公司的兩項(xiàng)研究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預(yù)測(cè)主管人員未來(lái)的工作情況具有高度的準(zhǔn)確性。所以，選拔的技術(shù)和手段并不一定能預(yù)測(cè)出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。歷史雖然這項(xiàng)研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員關(guān)系，對(duì)企業(yè)是十分有利的。有些人擔(dān)心，如果去考評(píng)其下屬人員的工作成績(jī)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)采取措施，會(huì)使主管人員處于尷尬的地位。首先，將目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的工作方式；其次，需要明確管理職務(wù)及其基本工作內(nèi)容，并且具有付諸實(shí)施的能力。這就說(shuō)明，考評(píng)主管人員，應(yīng)以他在理解和實(shí)施管理計(jì)劃、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動(dòng)等管理職能方面的工作狀況為依據(jù)。主管人員的工作成效與他們特殊品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。二、設(shè)法加強(qiáng)品質(zhì)評(píng)定認(rèn)識(shí)到品質(zhì)怦定法存在的缺陷，人們對(duì)這種辦法進(jìn)行了一系列的改革和補(bǔ)充。而在另外一些情況下，利用賦予各個(gè)等級(jí)一定含義的一些重要事件來(lái)做等級(jí)評(píng)定工作。不論工商企業(yè)，還是其他事業(yè)單位，情況也都如此。例如，那些基層主管之類的某些職務(wù)，可以每月進(jìn)行一次檢查。但這是極其難以做到的。僅依據(jù)管理人員的基本職能來(lái)考評(píng)一名主管人員是不夠的，盡管這很重要，但作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)則太籠統(tǒng)了。為本單位所制定的、可考核的長(zhǎng)短期目標(biāo)是否與其上級(jí)及公司的目標(biāo)相一致？二、所推薦方法的優(yōu)點(diǎn)一家跨國(guó)公司使用這種方法的經(jīng)驗(yàn)表明：由于考評(píng)集中于管理的一些基本問(wèn)題，從而給出了管理工作實(shí)際應(yīng)該是什么的實(shí)踐意義。但是，這種方法的客觀性程度還是很高的，要比依管理職能這些非?；\統(tǒng)的東西來(lái)評(píng)價(jià)主管人員客觀的多。由于經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，管理任務(wù)的日益復(fù)雜，我們將面臨主管人才缺乏的困難，一些主要企業(yè)的成長(zhǎng)及效率將因此面臨威脅。有一家公司投入了巨額培訓(xùn)費(fèi)用，參加各式各樣的培訓(xùn)班的員工也很多，但卻沒(méi)有任何對(duì)員工學(xué)習(xí)有效性的評(píng)價(jià)，即對(duì)訓(xùn)練的有效性的評(píng)估。例如，我們中許多人記得，起始不肯學(xué)游泳，但是在被扔到水里之后，就不得不拼命學(xué)了，因?yàn)楹ε卤谎退??！皯?zhàn)略”，首先要對(duì)市場(chǎng)、潛在需求、本國(guó)與外國(guó)汽車特點(diǎn)以及建立銷售網(wǎng)絡(luò)的可行性進(jìn)行充分研究，然后再為工程技術(shù)、生產(chǎn)、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)及人事部門制訂更加詳細(xì)的“計(jì)劃”和“政策”。隨后，還要確定人員培訓(xùn)在市場(chǎng)營(yíng)銷及財(cái)務(wù)方面的要求。例如，可以考慮由主要從事生產(chǎn)的人作為項(xiàng)目經(jīng)理，但這需要在諸如工程技術(shù)、營(yíng)銷、甚至財(cái)務(wù)方面的訓(xùn)練。通過(guò)不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者掌握企業(yè)各職能的管理知識(shí)。此外，受訓(xùn)者也可借此熟悉涉及整個(gè)組織的各種事務(wù)，從而了解不同部門之間的關(guān)系以及這些單位在相互接觸中存在的問(wèn)題?！奔房赡芙邮苓@個(gè)評(píng)語(yǔ)，并且決心改變其行為，但也可能感到受了傷害并退出小組。人們樸素地相互交流，并從培訓(xùn)工作者和小組其他成員那里獲得對(duì)自己行為的真實(shí)反饋。五、委員會(huì)與初級(jí)理事會(huì)委員會(huì)及“初級(jí)理事會(huì)”，作為多頭的管理機(jī)構(gòu)，常被用作培養(yǎng)主管人員的工具。受訓(xùn)者可能把有計(jì)劃的晉級(jí)看作通向頂峰的平坦大道，而實(shí)際上它是循序漸進(jìn)的，要求受訓(xùn)的主管人員在每一個(gè)管理層次的工作崗位上都能很好地完成任務(wù)。更進(jìn)一步，要進(jìn)行”‘組織開(kāi)發(fā)”工作的努力，以促進(jìn)各組織卑位之間的合作。由此，“個(gè)體及群體培訓(xùn)”最初就是為了滿足這種需要而制訂的。一、主管人員培訓(xùn)系統(tǒng)的應(yīng)用要結(jié)合能表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模型，才能表明與主管人員培訓(xùn)有關(guān)的過(guò)程。有些心理學(xué)家認(rèn)為，學(xué)習(xí)的需要產(chǎn)生于情感上的體驗(yàn)?？墒沁@種學(xué)習(xí)如果滿足不了明確規(guī)定的訓(xùn)練要求，那么參加學(xué)習(xí)班幾乎毫無(wú)收獲。所有這些工作都是系統(tǒng)地聯(lián)系在一起的，而考評(píng)工作歷來(lái)是其中最薄弱的環(huán)節(jié)。大概這種按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考評(píng)主管人員的最大缺陷是它的主觀性?！逼渌荚跍p少評(píng)縱工作中的主觀性及近似性的手段有：（1）在最終評(píng)定中附有證明這一評(píng)定的具體實(shí)例；（2） 上級(jí)的上級(jí)審查這一定級(jí)；（ 通知考評(píng)工作者，對(duì)他們自己的評(píng)定要取決于他在評(píng)定別人時(shí)所表現(xiàn)出的辨別能力。在計(jì)劃方面，可以使用以下的問(wèn)題對(duì)主管人員進(jìn)行評(píng)定。但是，至今為止，按主管人員的要求來(lái)考評(píng)主管人員的標(biāo)準(zhǔn)似乎過(guò)于籠統(tǒng)，而且也容易受一般及主觀判斷的影響?；蛘?，一次重大的軍火生意的意外取消使分公司經(jīng)理的工作成績(jī)黯然失色。對(duì)最高主管部門一級(jí)以下的人員來(lái)說(shuō)，按季度進(jìn)行檢查也許就夠了，也許還不夠。建立一套有意義的、可行的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，要依賴整個(gè)管理工作。在另外一些情況中，由更高一級(jí)的上司來(lái)評(píng)定由其下級(jí)主管人員管轄人員的等級(jí)，至少是認(rèn)真審查下級(jí)主管人員所作的評(píng)價(jià)。但是品質(zhì)評(píng)定法卻沒(méi)有為討論提供多少切實(shí)的東西，參與評(píng)定的人也很少能夠得到可以同意的事實(shí)。大多數(shù)人認(rèn)為這項(xiàng)工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學(xué)家的作法，而很難說(shuō)是主管人員的本職。應(yīng)該承認(rèn)，各級(jí)主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。另外，沒(méi)有哪一種辦法在使用時(shí)不存在困難和缺陷，也沒(méi)有哪一種辦法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書工作發(fā)揮作用。第一節(jié)主管人員的考評(píng)問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)，主管人員都不大愿意去考評(píng)其下屬人員。這里有一個(gè)案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問(wèn)題，召開(kāi)了為期一天的減憂會(huì)，并對(duì)比參加會(huì)議的一組人員和沒(méi)有機(jī)會(huì)參加會(huì)議、無(wú)法從這一計(jì)劃中受益的一組人，發(fā)現(xiàn)這次會(huì)議為公司在培訓(xùn)、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕接受任務(wù)等方面節(jié)省了大量開(kāi)支。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務(wù)和員工狀況。同樣，組織環(huán)境也在變化。對(duì)評(píng)價(jià)中心辦法的使用雖然尚無(wú)定論，但其結(jié)果還是鼓舞人心的。而最主要的局限性就是不能肯定這些測(cè)試是否真正實(shí)用。根據(jù)這一法令，申請(qǐng)人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。在內(nèi)容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導(dǎo)提問(wèn)，但也可能問(wèn)些其他的問(wèn)題。在選拔工作中，正確性是預(yù)測(cè)候選人作為一名主管人員將會(huì)取得多大成就的正確程度。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說(shuō)法。另一方面，主管人員成績(jī)下佳，可能是由無(wú)法預(yù)見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)蕭條造成的。第一種方法以主管人員在選拔中的感覺(jué)、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素質(zhì)法，主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人才能；第三種方法，是行為方法，即根據(jù)行為方式預(yù)測(cè)主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專業(yè)人員的經(jīng)歷作為典范進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典范的主管人員。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測(cè)試，并透露一些個(gè)人情況。在開(kāi)始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。肯德?tīng)枺?）所列的工作標(biāo)準(zhǔn)中，職業(yè)道德和誠(chéng)實(shí)是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的根本品質(zhì)。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應(yīng)該能夠處理好感情溝通的問(wèn)題。四、主管職務(wù)評(píng)定工作中存在的缺陷所有評(píng)價(jià)主管職務(wù)的方法均有其不足之處。海（y） 及其同事已經(jīng)提出多年的圖表指示個(gè)人能力分析法（猚 ），它從要求的技術(shù)知識(shí)、要解決的問(wèn)題和所負(fù)責(zé)任或職責(zé)的大小和范圍這3個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。公司審計(jì)師的職位級(jí)別是否應(yīng)該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理的職應(yīng)與工程處經(jīng)理或廠長(zhǎng)的職位比起來(lái)，哪一個(gè)更重要些？銷售副總經(jīng)理的級(jí)別應(yīng)該高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類別產(chǎn)品的銷售經(jīng)理誰(shuí)的職位應(yīng)該更高？規(guī)模相近的公司的審計(jì)師，是否應(yīng)具有相等的級(jí)別？顯然，企業(yè)內(nèi)部的職位評(píng)價(jià)，對(duì)于諸如報(bào)酬、威望、辦公室的分配與設(shè)施和其他許多對(duì)主管人員及其職位具有意義的事情來(lái)說(shuō)，極為重要。 策劃技能主管人員，尤其是中、高級(jí)主管人員不僅要看清問(wèn)題，而且必須解決問(wèn)題。因此，職務(wù)說(shuō)明書必須清楚地規(guī)定某一個(gè)人在某一個(gè)特定的職位上的工作要求，但同時(shí)也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)。當(dāng)然，設(shè)計(jì)主管人員的職務(wù)，沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的法則。隨后，管理功績(jī)受到“考評(píng)”，主管人員受到“酬勞”。國(guó)為中、高級(jí)的主管人員都有過(guò)管理經(jīng)驗(yàn)，也有可以作為評(píng)價(jià)他們能力的檔案記錄。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長(zhǎng)的時(shí)間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費(fèi)，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時(shí)間也同時(shí)浪費(fèi)掉了。以上是對(duì)主管人員選拔模式的簡(jiǎn)要闡述。結(jié)果，優(yōu)秀的主管人員就會(huì)感到厭煩和不滿。例如，在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應(yīng)說(shuō)明可以相對(duì)具體些。主管人員應(yīng)該根據(jù)自己面臨的實(shí)際情況找出解決問(wèn)題的辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。但是，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫首先確定總經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理或廠長(zhǎng)等幾個(gè)關(guān)鍵職位的薪金標(biāo)準(zhǔn)和地位，然后和其它職位進(jìn)行比較，并加以主觀判斷某個(gè)職位在公司的組織級(jí)別中是否應(yīng)該比另一個(gè)職位更高些之類的問(wèn)題。這種方法在評(píng)定主管職位時(shí)尤其有趣。雖然它們可以大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們?nèi)匀辉诤艽蟪潭壬洗嬖谥饔^性的缺陷。這種溝通并不只限于企業(yè)內(nèi)部與其