【正文】 它作為日常文書工作來完成。這就說明，考評主管人員，應以他在理解和實施管理計劃、組織工作、人員配備、領導工作和控制活動等管理職能方面的工作狀況為依據(jù)。一、在完成目標過程中取得的成效按預定的可考核目標來進行考評的方法在評價工作成效時是極有價值的。首先，將目標管理作為企業(yè)經(jīng)營的工作方式；其次，需要明確管理職務及其基本工作內(nèi)容，并且具有付諸實施的能力。過去的 年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望，并提出了有效進行考評工作的辦法。有些人擔心，如果去考評其下屬人員的工作成績，并根據(jù)這些評價采取措施，會使主管人員處于尷尬的地位。只有了解主管人員在計劃、組織、人員配備、領導和控制等活動中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進行管理工作的唯一途徑。雖然這項研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應人員關系，對企業(yè)是十分有利的。熟悉情況還包括另外一個更重要的方面：使新主管人適應企業(yè)的人際關系。歷史一些作者將這個問題與培訓問題一起討論。所以，選拔的技術(shù)和手段并不一定能預測出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。顯然這一品質(zhì)是很難評價的。同樣，在美國的電報、電話公司的兩項研究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預測主管人員未來的工作情況具有高度的準確性。通常，評價中心會要求候選人從事以下活動，（1）接受各種心理測驗：（2）參加小組管理比賽活動；（3）參加“投藍”練習，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問題；（4）參與無領導小組討論解決某些問題；（5）就某一具體的題目或主題向某人做簡要的口頭報告，通常是向一位假設的上司推薦一套合理的行動方案；（6）從事例如草擬一分書面報告之類的其它各種實習活動。第三，在任何一種測試方法被廣泛采用之前，都應經(jīng)過試驗，如果可能，盡量在企業(yè)內(nèi)部對已知工作能力的員工進行測試，檢驗其是否有效。業(yè)秀測試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。二、測試測試的主要目的在于取得有關申請人的一些情況資料，以便能夠提前預測出該申請人作為主管人員可能取得的成就。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應試者，而是為負責做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。你最近任職的具體任務和責任是什么？例如，對企業(yè)內(nèi)部人員進行面試時，應該分析和討論以往的檔案材料，并對候選人過去的工作成績及從事過的重要管理活動的質(zhì)量加以研究。也就是說，在相同條件下反復進行測試結(jié)果應該基本相同。另外，選拔者的上司應該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。J常常存在一個公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。因此，在根據(jù)目標選擇主管人員時，應該考慮經(jīng)過長期證實的結(jié)果。它認為可以用過去的成績來預測將來的成果。所以，他們提出了第五種方法——目標選拔法。四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。當然如果這種做法過了頭，會在申請人心中產(chǎn)生不切實際的想法。國營機構(gòu)中的招聘工作有許多地方類似于私立機構(gòu)。這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計劃結(jié)合起來使用。事實上，對于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來說，正直、誠實都是極為重要的品質(zhì)。行為符合社會道德標準。隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高，組織內(nèi)部的溝通也就變得越來越重要。個人的經(jīng)驗，即他（或她）過去做為主管人員取得的成績，是另外一種值得考慮的，或許是最重要的素質(zhì)。即使使用評分制或時距法也很難檢測出某一職位所確實包含的內(nèi)容。例如，負責裝配作業(yè)的工長可以迅速發(fā)現(xiàn)由于缺少技術(shù)或判斷能力差而犯的錯誤，而總經(jīng)理在某些任務（如銷售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時間才能定斷。三、時距判斷法時距判斷法是一種最原始、最有趣，但至今尚未證實其效用的評價各類職位的方法。這類評分制定級法已用于確定許多專業(yè)性職務。一、比較方法實際工作中最常用的評價方法就是對各個職位進行比較或“排隊”。我們曾充分論證過這種尋找機會的方法必然會帶來企業(yè)的成功。一般認為主管人員應具備的各項技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問題的能力。在大型公司中，總經(jīng)理可以利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技術(shù)經(jīng)驗可能仍然相當重要。如果主管人員只“看到”了問題，并且只是“問題看守者”，就只有失敗。 技術(shù)性技能這是指熟練掌握業(yè)務方法、過程和程序等活動中應有的知識的程度。職務說明書應根據(jù)不同的職務和組織需要而有所區(qū)別。這種設計的范圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。 職務范圍應該適當職務范圍過于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長的機會和完成工作的成就感。 明確職務要求有必要在明確職務要求時回答如下幾個問題：在這一職位上應該做些什么？怎樣做？需要什么樣的知識背景、態(tài)度和技能？由于各個職位并非固定不變，因此還需要考慮如下幾個附加問題：可以用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果可以，那么新的要求又是什么？為了找到此類問題的答案，必須進行這一職務的分析工作。最后，考評的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。為了滿足企業(yè)對人員的需要，主管人員就要進行招聘、選拔、安置和晉升等工作。確定中、高級主管人員履行其職務的好壞程度，大約需要一年的時間。31 / 32 第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個決定性因素。然而，對最高層次的主管人員的錯誤選擇，可能會造成極為嚴重的惡果。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”， 并使之與諸如智能、知識、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗等“個人品質(zhì)”相協(xié)調(diào)。以這種評價為基礎，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開發(fā)。除此之外，必須評價和比較各個職位，以便公正、平等地對待職員。但是，如果遵循以下一些指導原則，則可避免錯誤的發(fā)生。.職務應當反映需要的主管工作技能一般情況下，職務的設計應該以所要完成的各項任務作為出發(fā)點。這些指導原則雖然有用，但必須適應具體情況?？ù模▃）把行政管理人員所需技能分為三類，我建議再加上一類——解決問題的能力。他們還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣能夠解決實際問題。在”最高管理層”中，概括分析和策劃的能力以及人事管理的技能非常重要，而對技術(shù)性技能的需要則很少。 基層管理中層管理高層管理圖－ 在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異管理人員分析和解決問題的能力也很重要。所以應該運用分析的技能尋找機會和現(xiàn)有客戶（或潛在客戶）的需要，然后去滿足這些需要。所以，人們可能會認為職位評定是管理學上大力發(fā)展的領域之一，可惜事實并非如此。在確定這幾個方面的分值基礎上，形成一系列等級，并參考這些等級在社會上的競爭性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等級報酬的水準和范圍。在每個方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測驗得出的成績做為比較各職位的依據(jù)?；蛘哒f，時距判斷就是正確作出判斷之前所必須消耗的最長時間。職稱和該職務包括的工作內(nèi)容干差萬別，不可能精確地編排職位圖表。這些素質(zhì)包括：管理的欲望、情感溝通的能力、誠實正直。對同一組織內(nèi)部人員間進行有效的溝通來說，溝通能力是非常重要的。具有堅強的意志；當然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。從內(nèi)部提升人員，利用計算機信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，尋找人選。像國際商用機器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長與發(fā)展的機會，但卻要花大力氣向申請人解釋其產(chǎn)品的種類、服務項目以及公司可以提供的機會。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得很好，它們強調(diào)為個人成長與發(fā)展提供的機會和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問題，提出晉升的機會，并且透露有關報酬、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。但這些工作顯然要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關。我們可以把晉升看作對出色的工作成績的獎賞，或者對個人技術(shù)和能力的更充分利用。這些方法都有某些長處，但同時都有更多的局限性。目標選拔的方法朝正確的方向邁進了一步，然而它也有局限性。最后，只用短期的工作成績來考察候選人，也有可能讓人誤解。在選拔主管人員時，年齡因素也必須考慮進去。根據(jù)勞倫斯聽取其他人的意見，特別是聽取那些將與該候選人共事的人的意見，也是必要的。有關申請人的信息資料還應具有高度的“可靠性”，使對申請人的衡量準確、前后一致。首先，應該培訓主持面試的人，使他們了解要尋找什么。在事先擬定好內(nèi)容的面試中，要就準備好的一套問題進行提問：你為什么要更換職務？改進選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對應試人進行多次面試，比較多種考察意見和看法。這也是教師們有時不愿提供有關學生的客觀、準確的職業(yè)介紹材料的原因之一。即使是心理學家也沒有足夠的把握判斷測試方法的發(fā)展，是否能達到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。在實習期間，由心理學家或有經(jīng)驗的主管人員進行考察和評價。特別是它的可靠性足以證明其未來的使用價值。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉及哪些方面內(nèi)容以及成功的主管人員需要具備的條件。在一個企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓勵人們的積極性變成限制人們的積極性。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流動和縮短安排工作的準備時間的一條途徑。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計劃，向新雇員說明公司的以下特點：需要重點強調(diào)的是，雖然這些計劃通常由人事部門的人員來完成，但是仍然要由上級主管人承擔讓新雇員熟悉情況的責任。而工作的改進又帶來了額外的節(jié)約?？荚u工作是或者應該是管理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。但是，對于管理這樣重要的活動，應該毫不猶豫地盡可能準確地衡量其工作成效。當主管人員認為他們正在不準確或是以不適宜、不全面或主觀的標準去評價別人或被人評價時，就會理所當然地對考評表示反感、不快，甚至抵制。人們必須做更多的工作。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過失。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來執(zhí)行任務，并以此為標準來檢驗他們的工作。雖然他們使用的“軍官素質(zhì)報告表”的內(nèi)容還需要補充諸如有關職責、所學課程、指揮他人的欲望以及其他各種不能下定論的評語等方面的資料，但是在表—1所示的各項品質(zhì)分析中基本包括了要評價的主要內(nèi)容。存在的另一個問題是：對品質(zhì)考評方法的基本設想存在爭議。這樣評定的結(jié)果就沒有什么差別了。所以，缺乏如何改進這種考評方法的一致意見。有時，全面的考評工作也用這種辦法。有時，為了做出等級差別，要求評定工作者由最好到最差地對下屬進行徘隊。大多數(shù)情況下，下屬人員對他們的上級存在敬畏心理；而在某些情況下。道理很簡單，如果人們不了解自己努力的最終目標，也就不能指望他們有效地完成任務。但是，仍存在諸如目標是否恰當、是否工作過度緊張等一系列問題，這些問題只能由其上級根據(jù)經(jīng)驗和判斷力作出回答。決定因素是：目標是否仍然有效以及該目標執(zhí)行進程是否令人滿意?？己斯ぷ鞑荒芘c主管人員所做的工作相分離，而應該是對主管人員所做工作的核閱。大多數(shù)考核工作者認為，在考查目標的完成情況時，他們總是把不可控因素及非預期因素考慮在內(nèi)，并盡最大努力做到這點。從考怦及經(jīng)營管理的觀點來看，大概目標管理的最大缺陷在于僅僅考核經(jīng)營管理的成績，這就不僅有如前所述的運氣問題，還涉及其他因素影響考核，其中當然包括個人的管理能力。一、推薦使用的方法多年以來，作者一直認為，管理的基本原則是適用于按主管人員的要求考評主管人員的最合適的標準。這種考評方法要比建立在一般標準之上的考評更具體，更實用。在經(jīng)營管理中，是否分清了職權(quán)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的差別？對主管人員所履行的管理的其他職能的考評也可以使用與此類似的問題?？荚u工作客觀公正的程度還要取決于檢查點的數(shù)目及具體問題的性質(zhì)。如果主管人員在完成目標方面有突出的成就，而考評時給他所定的等級卻低于一般主管人員，負責考評的人員就要查明原因。正如前面已經(jīng)談到的，人們發(fā)現(xiàn)，評價每一檢查點時，不可避免地帶有一些主觀因素。在按主管人員的要求來考評主管人員時，使用一個統(tǒng)一的標準，這就使我們最終有希望，并開始以邏輯的、有效的方法來考評主管人員。第十八章主管人員的培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準備，其中一個重要的途徑就是對主管人員進行培訓，以便能適應新的需要，應付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。一、主管人員培訓工作的失敗主管人員培訓計劃失敗的原因在于沒有系統(tǒng)的訓練方法。而實際情況恰恰是強調(diào)訓練活動本身，而對訓練的結(jié)果很少關注。二、按照經(jīng)營管理理論的方法進行培訓、開發(fā)的前提按照經(jīng)營管理理論進行培訓、開發(fā)的方法，是一種隨機制宜的方法，它通過結(jié)合基本原理、概念、系統(tǒng)理論和行為知識與管理實踐謀求最佳效果，它是建立在下列假設基礎上的： 最高主管人員積極支持培訓工作最高主管人員對訓練工作的支持是基本的要求。比如產(chǎn)生于害怕的體驗。 培訓的要求決定方法不存在能適合所有要求的計劃或方法。為具體地討論主管人員的培訓問題，考慮一家汽車公司應用如圖 一2中所示模式的案例。同時，也把目前尚不夠條件，但可以通過適當?shù)呐嘤杽偃喂ぷ鞯娜舜_定了下來。在潛力考核中（本模型稱為“明確主管工作的潛力”）是為了確定績效優(yōu)良的主管人員，作為分部主管職位的候選人員，以肩負起更大的職責。好的訓練計劃并非一成不變，既要考慮主管人員目前的工作，又要考慮其下一個工作職務的訓練需要，還要考慮企業(yè)更廣泛的需要，并為較遠的將來做好準備。四、下一個職務如圖—3所示，使用類似的方法確定下一個職務的訓練要求，特別是要比較“目前具備的才能”與下一個職務“要求具備的才能”。第三節(jié)主管人員的培養(yǎng)方法——在職訓練工作崗位提供了眾多的培養(yǎng)機會。二、職務輪換職務輪換的基本目的在于拓寬主管人員或潛在主管人員的知識面。三、設立“副”職設立“副職”，可以通過受訓者與有經(jīng)驗的主管人員共同工作和主管人員對受訓者的特別關注拓展受訓者的觀點。這種形式給受訓者提供了接觸有經(jīng)驗的主管人員的機會。有效的培訓工作者能夠開發(fā)下屬人員的長處及潛力，并幫助他們克服缺點。小組成員的反饋可能是坦率的、直接的：“吉姆，我認為你是個騙子。最后，對于這種敏感性訓練的結(jié)果是否切合實際工作的情