【正文】 企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。戰(zhàn)略調(diào)整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。如生產(chǎn)過程自動化。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績效方法。如何選擇一個好的利基產(chǎn)品／市場，是實施利基戰(zhàn)略的首要重點。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機器且不外售，是其競爭者們在質(zhì)量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。以一個較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。在這一新的時期里，我們認(rèn)為：中國企業(yè)成長的主導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化?！　?．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。由于競爭已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進(jìn)行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果。　　2．從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)。也就是說，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢將是一勞永逸的。(四)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀(jì)60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀(jì)。四、結(jié)論　　e時代的來臨，世界經(jīng)濟融為一體?！　?．BSC成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經(jīng)營預(yù)算方案來批準(zhǔn)生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費用，并測評短期績效。　4．任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標(biāo) 組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過程和顧客價值計劃的需要。在開始設(shè)計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。在如何把高深的想法和計劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的問題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。由于戰(zhàn)略本身的長遠(yuǎn)性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。它是對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強調(diào)合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調(diào)競爭的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。復(fù)雜理論認(rèn)為，這個系統(tǒng)是一個復(fù)雜動態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構(gòu)、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關(guān)者，企業(yè)是這個系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來制定戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略，整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外部資源的動態(tài)重構(gòu)，形成有自身風(fēng)格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大的空間。(2)它的合作理念是基于保護(hù)自己的核心能力，防止其他公司模仿。3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力。作者通過對不同理論的核心邏輯進(jìn)行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認(rèn)識到不同理論的共同點，預(yù)示了網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡(luò)合作競爭戰(zhàn)略方向發(fā)展。表1　　4種戰(zhàn)略管理理論核心邏輯比較表理論類別 能力理論動態(tài)能力理論復(fù)雜理論合作競爭理論對市場條件的認(rèn)識相對穩(wěn)定、線性可測無序、突變、不可預(yù)測混沌、非線性、周期性互動性、系統(tǒng)性對競爭優(yōu)勢難于模仿的、不斷創(chuàng)新的能力進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)有效地合作競爭的能力對資源的認(rèn)識持久的核心能力系統(tǒng)和合作能力分析單元企業(yè)內(nèi)部企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)博弈參與者構(gòu)成的價值鏈戰(zhàn)略重點培養(yǎng)、利用和提升核心快速、敏捷地打破均勢保持商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)PARTS模式分析，能力 發(fā)揮其杠桿作用創(chuàng)造不連續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)化和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理保持合作競爭關(guān)系 合作的態(tài)度機會主義的合作短期的合作共生的周期合作競爭的合作戰(zhàn)略的特性長期性、穩(wěn)定性短期性、不定性周期性、互動性動態(tài)性、互動性、適應(yīng)性　 2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強調(diào)要既競爭又合作，通過合作來發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！?．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵，是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動(Strategic Interactions)。1．復(fù)雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內(nèi)部條件分析→制定企業(yè)戰(zhàn)略→創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)→加強網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理和貢獻(xiàn)各自的核心能力→網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)績→商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化和企業(yè)的發(fā)展。該理論的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑”。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用復(fù)雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。財富雜志上一項對于管理顧問的調(diào)查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實現(xiàn)。實際上，高級經(jīng)理人員的工資補貼大多同企業(yè)年度財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理的補貼和獎金同長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關(guān)系，則必須加強和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等?！　?．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上 種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。目前，管理學(xué)對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進(jìn)入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進(jìn)行分析。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。在這種全新的模式下，作者認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計?！　?．企業(yè)通常認(rèn)為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化，但這一認(rèn)識正在發(fā)生變化。這一競爭必然導(dǎo)致競爭參與者之間，在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開爭奪。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。雖然在市場經(jīng)濟下，企業(yè)成長的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長，在搞好專業(yè)化的基礎(chǔ)上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特定環(huán)境，使中國企業(yè)沒有按一般規(guī)律成長，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒搞好時就多元化擴張了。 60年代已成為全球第一的拉鏈生產(chǎn)商。例如： YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標(biāo)。當(dāng)你選中并占領(lǐng)一個利基市場后。通過對成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計分析后，我們發(fā)現(xiàn)最集中的行業(yè)有3個： (1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工。擴大地域市場與建立壁壘。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。 。原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調(diào)整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產(chǎn)品或服務(wù)中必須依賴的那些能力”。企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)也因此而主要表現(xiàn)為決策的制定和組織實施，甚至主要表現(xiàn)為決策的制定。其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業(yè)家的價值觀念從而行為偏好的影響。核心競爭能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產(chǎn)品和服務(wù)則是果。第一，企業(yè)的核心競爭能力。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。 第三步是選擇戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。當(dāng)一個利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關(guān)行業(yè)／產(chǎn)品市場發(fā)展。 在選擇利基產(chǎn)品／市場過程中，要善于利用市場細(xì)分這種方法?！　?．不斷改進(jìn)，常創(chuàng)新。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。(3)1954～1958年。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略 業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問題，由此又分為兩類：領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個個體在整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個節(jié)點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。在不確定的風(fēng)險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。如“結(jié)構(gòu)學(xué)派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的?！　?．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動的基準(zhǔn)，以此獲得最好的經(jīng)營績效。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派”。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存?！　?．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展 BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵雇員就如何實施藍(lán)圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。三、基于BSC的戰(zhàn)略實施框架評價(一)BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系　　實際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務(wù)指標(biāo)為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號，不能使短期決策適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。4種理論都強調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系→實施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競爭戰(zhàn)略→擴大商業(yè)機會、實現(xiàn)共贏。4．基于復(fù)雜理論的戰(zhàn)略，目標(biāo)是建立和保持一個相互依賴、相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。三、動態(tài)能力理論的核心邏輯分析動態(tài)能力理論源于20世紀(jì)90年代市場環(huán)境變化的特點而產(chǎn)生的。核心能力是有很多的經(jīng)濟價值，能為企業(yè)帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入多個市場提供了潛在的途徑。20世紀(jì)90年代