【正文】 平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具，其推行是一種必然的趨勢。表4 戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)體系：財務(wù)顧客內(nèi)部經(jīng)營過程創(chuàng)新與發(fā)展第一層次凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、EVA顧客滿意率銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、研究開發(fā)費增長率、員工知識水平、企業(yè)管理水平、環(huán)境保護狀況第二層次銷售利潤率、成本費用利潤率產(chǎn)品質(zhì)量等級率、交貨期、顧客滿意程度產(chǎn)品制造期、產(chǎn)品設(shè)計水平、生產(chǎn)能力利用率新產(chǎn)品開發(fā)時間、新專利數(shù)量、新產(chǎn)品收入占總收入比重、員工培訓(xùn)率、員工流動率第三層次對顧客要求的應(yīng)答時間、合格品率生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、設(shè)備利用率、缺勤率但是要有效地應(yīng)用平衡計分卡和權(quán)變理論設(shè)計企業(yè)業(yè)績評價體系，必須明白它的一些隱含前提和一些不足之處，在實施之前要三思而后行。平衡計分卡提供了一個十分有效的思路，即針對一個企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，找出其中的關(guān)鍵因素，從多方面對其進行跟蹤管理和評價。影響指標(biāo)選取的關(guān)鍵因素有:（一）行業(yè) 不同的行業(yè),由于業(yè)務(wù)特點不同,評價指標(biāo)選擇的側(cè)重點也不同。同時，代替人治的科學(xué)的管理制度還沒有建立，或即使成形也難以操作。調(diào)查中顯示，預(yù)算編制過分依賴歷史數(shù)據(jù)，很難反映企業(yè)的環(huán)境變化。數(shù)據(jù)用SPSS軟件處理。如果評價標(biāo)準(zhǔn)敏感性較強、準(zhǔn)確性較差，則所有者就會承擔(dān)不及準(zhǔn)確判斷便需付酬的風(fēng)險。 年度預(yù)算一般以特定子公司或分部為單位，它是根據(jù)下年度該單位的經(jīng)營環(huán)境為依據(jù)制訂的活動指南。有時為了避免經(jīng)理人員操縱量量化指標(biāo)，在某些指標(biāo)不成熟時，可以采用量化指標(biāo)隱形化，即只要求經(jīng)理人員在某些方面做出努力，而在評價時采用事先確定的量化指標(biāo)。通過對質(zhì)量控制的評估，使企業(yè)最終節(jié)約成本，提高效益。但我國非財務(wù)指標(biāo)主要用于生產(chǎn)領(lǐng)域的單個過程，在發(fā)展市場經(jīng)濟的過程中，這些指標(biāo)又遭受冷落。（b）將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。 （2）修正的經(jīng)濟增加值指標(biāo)（REVA）這是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其公式為： REVA= t期末稅后經(jīng)營性收益— WACC（MV(t1)）其中，MV(t1)是t1期末的公司資產(chǎn)的市場總價值，等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負(fù)債價值（即t1期的總負(fù)債減去無利息的流動負(fù)債）。營業(yè)現(xiàn)金流量是指公司正常經(jīng)營活動所發(fā)生的現(xiàn)金流入與流出之間的凈額。特別的，投資收益率是評價子公司或分部經(jīng)營業(yè)績的最常用的良好尺度。 其優(yōu)越之處體現(xiàn)在四方面：（1）投資收益率能反映一個企業(yè)的綜合盈利能力。（一） 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)是來自傳統(tǒng)財務(wù)會計的經(jīng)營成果計量指標(biāo)，主要有利潤指標(biāo)，收入指標(biāo)和資本報酬率等。不會引導(dǎo)被評部門因追求本部門業(yè)績而損害整體利益，導(dǎo)致功能紊亂和失調(diào)，也不會促使各單位及個人只顧近利，忽略了長遠(yuǎn)的計劃，與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。（12） 在組織中相關(guān)部分進行溝通。所以計量指標(biāo)的設(shè)計和應(yīng)用在業(yè)績評價和計量系統(tǒng)設(shè)計中處于核心地位。因此，本課題組認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)可分為如下三個基本層次:第一個層次是企業(yè)所有者(投資者)對高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第二個層次是高層管理者對中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經(jīng)營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第三個層次是中層管理者對基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績評價。當(dāng)然設(shè)計不好，也可能導(dǎo)致功能失調(diào)。而凝聚力的計量則通過員工滿意度，員工周轉(zhuǎn)率與保持率，員工勞動生產(chǎn)率等反映。其聯(lián)系如（圖一）所示。1良好的應(yīng)變性?？山邮堋Ｃ鞔_了目標(biāo)，確立了對象，業(yè)績評價才能有的放矢。而計量系統(tǒng)的輸出則為支持這些目標(biāo)而產(chǎn)生的業(yè)績計量數(shù)據(jù)，業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績和評價。（四）產(chǎn)生預(yù)警，糾正錯誤通過對經(jīng)營活動的業(yè)績計量，可以發(fā)現(xiàn)過去決策中的錯誤和決策實施及執(zhí)行過程中的不正確方面，從而能及時糾正錯誤，防止錯誤的漫延擴大，避免損失。在非量化為主的價值判斷中，有時也部分運用量化形式。而業(yè)績計量的客觀、真實是我國企業(yè)走向科學(xué)管理，提高競爭能力，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的關(guān)鍵。如果企業(yè)擁有一個準(zhǔn)確、合理、有效的業(yè)績信息，將為企業(yè)的決策、戰(zhàn)略制定，經(jīng)營控制和員工激勵等方面提供可靠依據(jù)，推動企業(yè)改進工作，走向成功。評價參照系是評價者做出價值判斷所參照的條件，或是評價主體用以對價值客體的意義予以不同程度的肯定或否定的比較因素體系。（二）制定決策真實的業(yè)績計量與評價將給企業(yè)決策提供可靠依據(jù)，如成本的客觀真實計量。這些子系統(tǒng)的整體水平影響業(yè)績計量的質(zhì)量與效果。財務(wù)指標(biāo)如投資報酬率、凈利潤、毛利率等，非財務(wù)指標(biāo)如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新速度等。（二）業(yè)績評價系統(tǒng)的形成要求如前所述，一個業(yè)績評價系統(tǒng)是由多個要素構(gòu)成的，其運行是多個環(huán)節(jié)的，其有效性也是體現(xiàn)在業(yè)績評價系統(tǒng)的各個要素和運行的各個環(huán)節(jié)中。評價必須將評價范圍限制在評價對象所能控制的范圍之內(nèi)，它才能接受，才會感到公平。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務(wù)視角保持了月才短期業(yè)績的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。既包括工作成果也包括工作過程。最后，平衡計分卡可以提供及時的反饋信息。由于公司各職能部門在企業(yè)中決定著大部分的資源的配置，同樣需要根據(jù)工作績效對它們進行評價和報酬激勵。（2）下級對上級的評價也越來越廣泛地得到使用，這增強了企業(yè)的低層員工對整個企業(yè)經(jīng)營管理的參與感，提高了企業(yè)的凝聚力，但是這種評價方式的適用范圍和評價結(jié)果的實際作用仍受到較大的限制。（5） 由顧客提出。（21） 并非一定是可加指標(biāo)，即不同職能部門和不同管理層的指標(biāo)不必一定是可以一定可以相加的。 成本——效益約束 在現(xiàn)今以信息為主的時代，信息本身具有價值，獲取信息必定需要付出成本。 所以在使用收益指標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)不同情況對收益指標(biāo)的內(nèi)容進行分析，在了解它的局限性的基礎(chǔ)上使用，并且與其它會計的和非財務(wù)的指標(biāo)結(jié)合，使評價指標(biāo)內(nèi)容與評價要達(dá)到的目的相一致。公司為了達(dá)到較高的投資收益率，可能會采取減少投資的方式。剩余收益一般作為評價企業(yè)的第二層次（即各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，是較為常用的。因此，投資者從公司至少應(yīng)獲得其投資的機會成本。如果一個公司真正為投資者創(chuàng)造了利潤，那么該公司的期末利潤必須超過以期初資產(chǎn)的市場價值計算的資本成本，而不是僅僅超過以公司期初資產(chǎn)的經(jīng)濟價值基礎(chǔ)的資本成本，因為投資者投資到該公司的資本的實際價值（可變現(xiàn)凈值）是當(dāng)時的市場價值。具體來說，公司的最高管理層的評價應(yīng)以REVA為基礎(chǔ)。新客戶獲取率這一指標(biāo)反映公司獲得新顧客的能力。單一的生產(chǎn)率衡量標(biāo)準(zhǔn)不太可能促進企業(yè)整體效率的提高，許多企業(yè)因此更注重于一些基本的非財務(wù)指標(biāo)如質(zhì)量、服務(wù)等，而用生產(chǎn)率來衡量在這些方面的實際提高。為確保公司的經(jīng)營符合其戰(zhàn)略計劃和資本運營目標(biāo)，出資人必須對在不確定環(huán)境下的經(jīng)營做經(jīng)常性的監(jiān)督和控制。大部分公司同時經(jīng)營幾中產(chǎn)品，甚至涉足不同的行業(yè)。第三部分 我國企業(yè)業(yè)績評估系統(tǒng)分析業(yè)績計量和評價在我國企業(yè)的管理中推行的歷史是較長而且是較為普遍的，例如我國計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)內(nèi)部的班組之間的勞動競賽活動，企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的分析和比較等。 對于實際結(jié)果與預(yù)期之間的差異，絕大部分企業(yè)采取積極的處理方法，只有5%例外對差異不予考慮；超過半數(shù)的企業(yè)將差異剔除不可控因素后與業(yè)績掛鉤，分別有近1/3的公司對差異進行調(diào)整或?qū)⒉町愔苯优c（部分）經(jīng)理業(yè)績掛鉤。在國有大中型企業(yè)的人事任免、報酬分配等重大權(quán)限問題上仍然主要沿襲由政府主管部門審批的做法，從根本上限制了企業(yè)的自主經(jīng)營。本課題研究力圖從目前我國企業(yè)集團內(nèi)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和傳統(tǒng)的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)，提出能夠反映企業(yè)工作業(yè)績真實信息的業(yè)績評價模式及指標(biāo)體系，不同的企業(yè)在指標(biāo)的選擇和組合上可以有很大的靈活性。而采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè),如風(fēng)味飯店,也許更重視客戶特殊需求的滿足而將客戶方面的指標(biāo)加大權(quán)重。在企業(yè)基層,如商場的童裝部或工廠的班組,業(yè)績計量的重點應(yīng)是顧客的滿意度、產(chǎn)品合格率、設(shè)備利用率等為員工所能控制的事項。（2） 企業(yè)文化 我國國有企業(yè)管理還存在行政管理的特征，職工對企業(yè)管理參與性不強，一般 都是按照上面的要求被動地執(zhí)行。使得業(yè)績評價不僅僅有。如：（1） 管理基礎(chǔ)薄弱 從整體上看，由于我國缺乏對企業(yè)管理重視，在企業(yè)管理教育等方面對都落后于現(xiàn)實需要。該指標(biāo)的確立主要考慮兩個方面:其一,該層次如何對企業(yè)目標(biāo)做出貢獻。波特在其《競爭優(yōu)勢》一書中,闡述了競爭優(yōu)勢的兩種基本形式:低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。本文中與民營企業(yè)發(fā)展關(guān)系最為密切的是公司內(nèi)部業(yè)績評價體系的建立與完善。 （二） 問題的根源 政企不分的制度性缺陷 在轉(zhuǎn)型時期，政府職能逐漸由直接統(tǒng)管一切經(jīng)濟活動向創(chuàng)造規(guī)范的市場環(huán)境，保證經(jīng)濟活動的良好運行過渡。定期編制涵蓋各部門預(yù)算的公司占40%略強，大部分企業(yè)的預(yù)算局限于某些部門或基本上不編預(yù)算。但在實踐中，由于成本、可操作性等因素，雖然許多公司懂得對經(jīng)理的評價和經(jīng)營單位的評價應(yīng)有所區(qū)別，但很少有公司作明確的區(qū)分，大部分公司在評價經(jīng)理和子公司（分部）業(yè)績時采用相同的技術(shù)。資本預(yù)算的執(zhí)行情況很難由分部或子公司的經(jīng)理人員負(fù)責(zé)。信息時代的高科技環(huán)境，使得工業(yè)時代望塵莫及的非財務(wù)評價系統(tǒng)的建立成為可能，因此理想的業(yè)績評價體系應(yīng)是財務(wù)與非財務(wù)評價體系的結(jié)合。生產(chǎn)率的計算方式有多種，以哪種方式來衡量生產(chǎn)率的提高具有重要意義。顯然，公司要想通過特定的顧客群體保持或增加市場份額，最可行的方式是保持現(xiàn)有的顧客。EVA與REVA指標(biāo)提供了一個評價企業(yè)投資機會價值的新思路，即投資機會價值是企業(yè)價值的一個重要組成部分。采用營業(yè)現(xiàn)金流量這一評價指標(biāo)，并和其它指標(biāo)結(jié)合使用，能有效地計量和評價企業(yè)的第一層次或第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績。從觀念上看，以投資收益率作為評價指標(biāo)，引導(dǎo)投資者最大限度地提高投資收益率，而剩余收益作為評價指標(biāo)則要求投資者最大限度地提高收益額，使之超過最低報酬額，以剩余收益作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的尺度的基本要求是：只要投資的收益率大于投資成本，該項投資便是可行的。（4）以投資收益率作為評價公司經(jīng)營業(yè)績的尺度，有利于正確引導(dǎo)公司的管理等行為，避免短期行為。（4）會計收益忽視了許多創(chuàng)造價值作業(yè)的成果，只因為這些作業(yè)不符合收益應(yīng)具備的確定性和可計量性要求。可控性與可比性一方面，各部門業(yè)績評價指標(biāo)的項目，都應(yīng)是其所能控制的因素和范圍，不受其它單位的影響。（19） 適應(yīng)提供實時反饋的要求。（3） 實施簡單。 值得注意的是，三種不同的評價的實施各有利弊：（1）上級對下級的評價是最為普遍的評價形式，評價實施起來較為順暢，容易被接受，獨立性相對較強些。如根據(jù)幾年以上的公司總體利潤增長、股本收益率增長、投資資本報酬率、凈現(xiàn)金流量、EPS或股票價格（適于上市公司）等指標(biāo)實行評價和激勵計劃。其次，通過平衡計分卡，公司上下得到了交流的機會。 內(nèi)部運營 良好的服務(wù)，合理的價格，質(zhì)量上乘的服務(wù)與產(chǎn)品依賴于企業(yè)的內(nèi)部運作的各個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)財務(wù)評價指標(biāo)的弊端主要是如下幾點：第一，財務(wù)評價指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；第二，單純的財務(wù)評價指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經(jīng)營活動是難以用財務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，因而具有片面性；第三，財務(wù)評價指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過程，會導(dǎo)致機會主義、短期行為。評價系統(tǒng)應(yīng)能符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展戰(zhàn)略。關(guān)于業(yè)績評價報告得出的結(jié)論，一方面，作為業(yè)績評價系統(tǒng)內(nèi)的反饋性信息，依據(jù)它可以調(diào)整或修正公司戰(zhàn)略的實施計劃，保證戰(zhàn)略的順利進行；另一方面，作為業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息，它可以發(fā)揮多種功能。由于在設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)時找不到有效結(jié)構(gòu)，使得實際運作中很難將兩者區(qū)分開來。三、業(yè)績計量評價系統(tǒng)的要素企業(yè)管理控制系統(tǒng)由多個系統(tǒng)組成，業(yè)績評價是該系統(tǒng)的部分。在戰(zhàn)略實施過程中，通過業(yè)績計量，了解戰(zhàn)略實施中存在的問題和有效性，從而調(diào)整戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略更為符合環(huán)境需要。評價目的確立在評價活動中所具有的作用表現(xiàn)在：它制約著評價主體和客體（對象）、評價視角、評價視域（比較范圍）、評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的確立，從而制約著整個評價活動。管理信息系統(tǒng)的建立與運用是現(xiàn)代企業(yè)管理的標(biāo)志。課題組力圖對業(yè)績計量所存在的問題加以研究。 二、業(yè)績計量與評價的作用企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的信息在企業(yè)經(jīng)營管理中占重要作用，在信息系統(tǒng)中處于核心地位。質(zhì)量統(tǒng)計計量產(chǎn)生預(yù)警，防止廢品和不合格產(chǎn)品的過多產(chǎn)生。業(yè)績的計量與評價本質(zhì)上是一種溝通信息和管理的控制手段，它是將已完成的過程或結(jié)果進行計量并同預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)來進行對比，判斷現(xiàn)在狀態(tài)的好壞，為管理者實施管理活動進行管理決策的依據(jù)。其三，評價指標(biāo)是基于評價目標(biāo)，對評價對象的那些方面進行評價的分解，它是評價對象的窗口。可理解。當(dāng)一個公司的業(yè)績評價系統(tǒng)不具備以上特征中的大部分時，則說明該系統(tǒng)已經(jīng)在某些方面出現(xiàn)了問題，需要進行全面的調(diào)查，分析原因并予以調(diào)整，重新設(shè)計和形成有效的業(yè)績評價系統(tǒng)， 四、業(yè)績計量和評價模式 業(yè)績計量評價系統(tǒng)中，構(gòu)成要素和評價指標(biāo)的不同安排和組合形成業(yè)績計量和評價的不同模式。財務(wù)業(yè)績的計量顯示公司戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻。然而這些指標(biāo)計量的活動都分散于企業(yè)的不同領(lǐng)域，如果不當(dāng)，配合失衡，也難真正產(chǎn)生效果。作為業(yè)績評價系統(tǒng)的反饋性信息，一方面，依據(jù)這些信息可以調(diào)整或修正公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實施計劃，保證戰(zhàn)略的順利進行；另一方面，它可以發(fā)揮多種功能，如為管理者進行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎勵和激勵系統(tǒng)提供信息，為其它經(jīng)營或決策活動等提供有價值的信息。企業(yè)內(nèi)部業(yè)績計量評價的實施者通常是公司內(nèi)部的個人、群體或?qū)ｉT機構(gòu)。選擇適合某公司具體情況的指標(biāo)是一個比較困難的問題，每個指標(biāo)均有其產(chǎn)生的不同背景，均有其優(yōu)點及不足之處，不同的指標(biāo)組合又具有另外