【正文】 反映經營活動的真實情況，反映員工的工作成果，產生激勵作用，那么計量評價指標的設計應該是科學的，指標首先應容易量化，易于為實施者所接受，標準適當公平，與企業(yè)的目標相一致。（2）下級對上級的評價也越來越廣泛地得到使用，這增強了企業(yè)的低層員工對整個企業(yè)經營管理的參與感，提高了企業(yè)的凝聚力，但是這種評價方式的適用范圍和評價結果的實際作用仍受到較大的限制。 對一個企業(yè)整體業(yè)績評價的主體可以來自企業(yè)外部，如股東或其他有關利益主體；但也可以是企業(yè)自身，通常是出于管理的需要。由于公司各職能部門在企業(yè)中決定著大部分的資源的配置，同樣需要根據工作績效對它們進行評價和報酬激勵。這種組織結構分級的計量評價模式可如（圖二）所示：外部環(huán)境　　　　　　　組　織　結　構　　　　　　　　內部資源第一層評價對象　　　　　　第二層評價對象　　　 　第三層評價對象　　 …　評價標準　 評價指標　 評價標準　 評價指標　 評價標準　 評價指標　 …評價結論　 評價結論　 評價結論　 …信息反饋　 　 　信息反饋　　 信息反饋　公司目標及戰(zhàn)略　 　　　激勵獎勵系統(tǒng)　　　　 其它決策和經營活動 圖二而一般企業(yè)組織結構可以分級如下（表1）：表1管理層次外部計量（結果）內部計量（效率）公司最高層次管理子公司（或分部）部門（如銷售）車間（或班組）企業(yè)戰(zhàn)略目標（使命） 市場份額 客戶服務彈性質量、送貨及時回復長期目標（如企業(yè)增長，EPS等）財務結果（收入、利潤、貢獻等） 產出率、生產效率等成本、時間、送貨及時回復、損失 所以通過上述組織結構分級，確立每層次的工作目標及核心業(yè)務，通過核心業(yè)務和關鍵因素的計量評價，提供反映企業(yè)經營活動各方面業(yè)績的信息。最后，平衡計分卡可以提供及時的反饋信息。 一個企業(yè)如能從以上四個方面客觀地計量，無疑能夠提供企業(yè)經營活動全貌的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，指導企業(yè)工作改進。既包括工作成果也包括工作過程。財務：要在財務方面取得成就應向股東展示什么？目標評價指標計劃 內部經營：要使股東和客戶滿意，那些業(yè)務過程應改進和加強？目標評價指標計劃客戶：要實現設想，應向客戶展示什么？目標評價指標計劃 設想和戰(zhàn)略學習和成長：要實現設想，將如何保持改變和提高能力？目標評價指標計劃 圖一 財務計量對以盈利為目的的企業(yè)來說，企業(yè)股東價值或企業(yè)價值的最大化，是經營最終目標。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了月才短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。良好的業(yè)績評價系統(tǒng)應對公司戰(zhàn)略變化及內外部變化非常敏感，并且系統(tǒng)本身能較快做出反應和相應調整，適應變化的要求。評價必須將評價范圍限制在評價對象所能控制的范圍之內，它才能接受，才會感到公平。如果一個控制系統(tǒng)不能實施者所接受，提供的信息就很可能是不準確、不及時和不客觀的。（二）業(yè)績評價系統(tǒng)的形成要求如前所述，一個業(yè)績評價系統(tǒng)是由多個要素構成的，其運行是多個環(huán)節(jié)的，其有效性也是體現在業(yè)績評價系統(tǒng)的各個要素和運行的各個環(huán)節(jié)中。其二，有了目標和對象，才能有針對性的去選取評價的參照系，即確立評價標準，這是進行具體評價的準繩和依據，評價標準的確立恰當與否直接影響著評價結論。財務指標如投資報酬率、凈利潤、毛利率等，非財務指標如市場份額、產品質量、創(chuàng)新速度等。例如股東目標是股東財富的增長，輸入這一目標數據，業(yè)績計量則通過利潤或每股盈利的計量，與企業(yè)利潤和每股收益的目標相比較，從而對業(yè)績進行評價。這些子系統(tǒng)的整體水平影響業(yè)績計量的質量與效果。例如對設備運行的計量可以支持設備的日常管理，設備的防護性維護，通過計量了解防護性維修是否必要，維護保養(yǎng)是否合理，維護措施是否適當應用等。（二）制定決策真實的業(yè)績計量與評價將給企業(yè)決策提供可靠依據，如成本的客觀真實計量。故應根據評價目的的要求，正確運用這兩種形式，形成合理的價值判斷。評價參照系是評價者做出價值判斷所參照的條件，或是評價主體用以對價值客體的意義予以不同程度的肯定或否定的比較因素體系。如果企業(yè)不能對業(yè)績做出較為合理、客觀的計量，理性發(fā)展，必將在競爭中被淘汰。如果企業(yè)擁有一個準確、合理、有效的業(yè)績信息，將為企業(yè)的決策、戰(zhàn)略制定，經營控制和員工激勵等方面提供可靠依據，推動企業(yè)改進工作，走向成功。而企業(yè)經營業(yè)績的計量在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中居于核心地位。而業(yè)績計量的客觀、真實是我國企業(yè)走向科學管理，提高競爭能力，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的關鍵。 選取評價的參照系——確定評價標準 確定評價參照系是進行具體操作的前提。在非量化為主的價值判斷中，有時也部分運用量化形式。例如，對客戶的計量，用于新產品開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對銷售額，銷售量和市場份額的計量，對企業(yè)設備能力的計量等，為企業(yè)長期投資和研究開發(fā)提供客觀依據。（四）產生預警，糾正錯誤通過對經營活動的業(yè)績計量，可以發(fā)現過去決策中的錯誤和決策實施及執(zhí)行過程中的不正確方面，從而能及時糾正錯誤，防止錯誤的漫延擴大，避免損失。與該系統(tǒng)的其他部分或子系統(tǒng)相互聯系，相互支持，相互作用。而計量系統(tǒng)的輸出則為支持這些目標而產生的業(yè)績計量數據，業(yè)績目標和業(yè)績和評價。指標：業(yè)績評價系統(tǒng)關心的是評價對象與公司的戰(zhàn)略成敗密切相關的方面，即關鍵成功因素，具體表現評價指標上可分為財務指標和非財務指標。明確了目標，確立了對象，業(yè)績評價才能有的放矢。如為管理者進行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎勵和激勵系統(tǒng)提供信息，為其它經營和決策等提供有價值的信息。可接受?？煽匦耘c激勵性。1良好的應變性。例如，過分重視短期財務指標，可能導致經營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。其聯系如（圖一）所示。內部運營包括從接受客戶訂單到售后服務。而凝聚力的計量則通過員工滿意度，員工周轉率與保持率，員工勞動生產率等反映。在計分卡的制定、計量、評價過程中，公司總部、部門經理、雇員達成了關于如何實施戰(zhàn)略的共識。當然設計不好，也可能導致功能失調。評價各子公司或分部業(yè)績，可采用銷售增長、營業(yè)利潤以及成本費用支出、凈收入、子公司（或分部、業(yè)務單元）的投資報酬率、剩余收益及市場占有率等指標。因此，本課題組認為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)可分為如下三個基本層次:第一個層次是企業(yè)所有者(投資者)對高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第二個層次是高層管理者對中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第三個層次是中層管理者對基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績評價。但下級的被動性也較強，粉飾業(yè)績的情況也會相應存在。所以計量指標的設計和應用在業(yè)績評價和計量系統(tǒng)設計中處于核心地位。（4） 不復雜。（12） 在組織中相關部分進行溝通。（20） 保證提供行動方向的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應強調對行動方面的計劃）。不會引導被評部門因追求本部門業(yè)績而損害整體利益，導致功能紊亂和失調，也不會促使各單位及個人只顧近利，忽略了長遠的計劃，與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相違背。另一方面，在進行業(yè)績評價時，其指標的選擇應有比較性，比如，就同一指標內，對各個期間分別加以比較，或同一時期內，各有關部門之間的比較，或部門與同行業(yè)的相互比較等。（一） 財務指標財務指標是來自傳統(tǒng)財務會計的經營成果計量指標，主要有利潤指標，收入指標和資本報酬率等。例如，一項成功的新產品的開發(fā)或是關鍵的管理人員的流失，雖然他們可能對未來收益產生重大影響，但無法立即在收益上得到反映。 其優(yōu)越之處體現在四方面：（1）投資收益率能反映一個企業(yè)的綜合盈利能力。投資收益率的主要缺陷是行為方面的。特別的，投資收益率是評價子公司或分部經營業(yè)績的最常用的良好尺度。因而，它避免了投資收益率的缺陷，使公司分部能夠選擇既有利于其自身，又有利于公司整體的投資機會。營業(yè)現金流量是指公司正常經營活動所發(fā)生的現金流入與流出之間的凈額。經濟增加值（EVA）及其修正值（REVA） （1）經濟增加值這是近來出現的一種剩余收益的計算方法，EVA等于稅后經營性收益減去（稅后）加權平均資本成本（WACC）與占用資本的乘積： EVA=稅后經營性收益— WACC（總資產短期負債）運用EVA指標衡量企業(yè)業(yè)績和投資者價值是否增加的基本思路是：公司的投資者可以自由的將他們投資于公司的資本變現，并將其投資于其他資產。 （2）修正的經濟增加值指標（REVA）這是以資產的市場價值為基礎對企業(yè)經營業(yè)績的衡量，其公式為： REVA= t期末稅后經營性收益— WACC（MV(t1)）其中，MV(t1)是t1期末的公司資產的市場總價值，等于公司所有者權益的市場價值加上經過調整的公司負債價值（即t1期的總負債減去無利息的流動負債）。因為：在任何一個會計年度的開始，投資者作為一個整體都可以將公司按照當時的市場價值出售，然后將獲得的收入投資到與原來公司風險水平相同的資產上，從而得到相當于公司加權平均資本成本（WACC）的回報。（b）將股東財富與企業(yè)決策聯系在一起。就EVA與REVA指標而言，都是從股東的角度來評價企業(yè)總體的經營業(yè)績，一般適合于評價和激勵企業(yè)的第一層次的最高管理層和較低管理層的業(yè)績。但我國非財務指標主要用于生產領域的單個過程，在發(fā)展市場經濟的過程中，這些指標又遭受冷落。除了留住顧客之外，許多公司都希望通過以評價現有客戶進行的交易量來評價這些顧客的忠誠性。通過對質量控制的評估，使企業(yè)最終節(jié)約成本，提高效益。因為一旦設定一個標準，經理總會設法提高該面指標，忽視其它方面的改善，從而導致目標的不一致。有時為了避免經理人員操縱量量化指標，在某些指標不成熟時，可以采用量化指標隱形化，即只要求經理人員在某些方面做出努力，而在評價時采用事先確定的量化指標。 三、評價標準的選擇以上是評價公司經營業(yè)績的指標，評價指標和評價標準不是同一回的事。 年度預算一般以特定子公司或分部為單位，它是根據下年度該單位的經營環(huán)境為依據制訂的活動指南。 將行業(yè)/競爭對手的有關指標作為公司業(yè)績評價的標準對戰(zhàn)略分析及資源的合理配置非常有用。如果評價標準敏感性較強、準確性較差，則所有者就會承擔不及準確判斷便需付酬的風險。評價標準的選擇與各國企業(yè)的習慣有關：美國公司認為預算和歷史標準在評價海外經營單位及其經理的業(yè)績時非常的尺度，但是歐洲公司更傾向于使用當地競爭對手的業(yè)績作為評價基準。數據用SPSS軟件處理。企業(yè)編制的最重要的三種預算分別為銷售預算：%，管理預算：%，現金預算：%。調查中顯示，預算編制過分依賴歷史數據，很難反映企業(yè)的環(huán)境變化。這種過渡狀態(tài)不可避免地出現了兩類問題：一方面，政府還不能完全脫離企業(yè)的直接經營管理。同時，代替人治的科學的管理制度還沒有建立，或即使成形也難以操作。第四部分 公司集團內部業(yè)績計量和評價指標系統(tǒng)的設置 一套行之有效的業(yè)績評價系統(tǒng)不應該脫離企業(yè)內外的客觀現實環(huán)境，什么樣的指標體系應用于我國企業(yè)能夠取得比較好的效果，能夠比較真實反映企業(yè)的經營工作成果，不能夠一概而論，不可能有一個絕對的適用于所有企業(yè)的固定模式。影響指標選取的關鍵因素有:（一）行業(yè) 不同的行業(yè),由于業(yè)務特點不同,評價指標選擇的側重點也不同。因此,采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè),如廉價超市,可以將內部業(yè)務處理方面的指標更加細化以有效控制成本。平衡計分卡提供了一個十分有效的思路，即針對一個企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，找出其中的關鍵因素，從多方面對其進行跟蹤管理和評價。其二,在該層次什么是可控制的因素。表4 戰(zhàn)略業(yè)績計量指標體系：財務顧客內部經營過程創(chuàng)新與發(fā)展第一層次凈資產收益率、總資產報酬率、EVA顧客滿意率銷售增長率、總資產增長率、研究開發(fā)費增長率、員工知識水平、企業(yè)管理水平、環(huán)境保護狀況第二層次銷售利潤率、成本費用利潤率產品質量等級率、交貨期、顧客滿意程度產品制造期、產品設計水平、生產能力利用率新產品開發(fā)時間、新專利數量、新產品收入占總收入比重、員工培訓率、員工流動率第三層次對顧客要求的應答時間、合格品率生產準備時間、設備利用率、缺勤率但是要有效地應用平衡計分卡和權變理論設計企業(yè)業(yè)績評價體系，必須明白它的一些隱含前提和一些不足之處，在實施之前要三思而后行。在我國國有企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式是縱向的分級管理方式，不同級別的管理權限、人事任免隸屬關系、責任報酬等方面還存在一定的政府行政管理特征，管理者還殘留著行政管理的思想，幾乎沒有什么戰(zhàn)略可言，其管理水平離平衡計分卡的要求很遠。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具，其推行是一種必然