【正文】 在成為中國市場的領(lǐng)頭羊之后，優(yōu)酷和土豆扛起了推進(jìn)我國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)發(fā)展的大旗。從這兩個(gè)季度的數(shù)據(jù)來看，公司在這段時(shí)間的管理協(xié)同效應(yīng)作用很明顯，這些數(shù)據(jù)對公司的發(fā)展都有著積極的作用。截至美股收盤，%，；%。圖5 2013年第二季度中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場廣告收入份額從2013年第2季度中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場廣告收入的市場份額情況來看，在經(jīng)過一系列的收并購后，網(wǎng)絡(luò)視頻市場的格局出現(xiàn)新變動。（3）企業(yè)文化問題優(yōu)酷和土豆兩家雖然都是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)務(wù)，但是在管理模式和企業(yè)文化上還是有很大的區(qū)別。從各類網(wǎng)絡(luò)視頻背后的力量的較量來看，其實(shí)是形成三足鼎立的形勢。優(yōu)酷、土豆兩家網(wǎng)絡(luò)視頻公司合并之后的一段時(shí)間，各自仍然保持獨(dú)立的運(yùn)作，廣告經(jīng)營也是獨(dú)立的。從版權(quán)支出來看，隨著國家對版權(quán)的保護(hù)力度越來越大，盜版的生存空間越來越狹小，各大視頻網(wǎng)站也紛紛將其網(wǎng)站里的盜版清理，投入資金引入正版視頻，各種電影電視劇等影視作品見機(jī)紛紛提價(jià)，引入正版版權(quán)費(fèi)用也成為視頻網(wǎng)站的另外一筆重要支出。在與土豆合并之前，一直在于土豆的競爭中處于優(yōu)勢地位。雖然其它幾個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻公司對兩家公司的合并有所怨言，但是優(yōu)酷把守著市場第一的份額使得其它公司有苦難言。如果發(fā)展的好，或許能夠相互作用提升企業(yè)文化，也有可能兩種企業(yè)文化不能相容，造成收購企業(yè)職員反感并購計(jì)劃，工作中心存怨氣。隨后Deprano和Nugent兩位學(xué)者在Williamson的基礎(chǔ)上對企業(yè)并購后的社會福利效應(yīng)進(jìn)行了深入的研究，他們的研究表明，即便并購后的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致單個(gè)商品的成本降低，但是仍然會對社會福利造成巨大的損失。 并購整合績效衡量方法目前，有兩種國際上公認(rèn)的衡量企業(yè)并購是否成功的方法，一種是通過分析企業(yè)所公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，比較并購前后企業(yè)市值的變化。其主要來源可以概述為以下幾點(diǎn)：第一，企業(yè)完成并購后，通過資源整合擴(kuò)大生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。若單單是技術(shù)轉(zhuǎn)讓而非并購，則會涉及到技術(shù)定價(jià)、技術(shù)保密以及數(shù)目繁多的交易費(fèi)用，通過并購控制企業(yè)，省去了很多麻煩，同時(shí)也能獲取企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益。通過并購不同的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。股份收購則是指并購企業(yè)通過購買目標(biāo)企業(yè)的股票，并根據(jù)所購買股票的多少擁有該企業(yè)相應(yīng)的權(quán)利和承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。提出管理當(dāng)局行政干預(yù)、資本市場固有結(jié)構(gòu)、并購工作系統(tǒng)系不足和企業(yè)文化激烈沖突是導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合問題的主要原因。吳豪、莊新田（2008）采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法，利用因子分析法建立績效的綜合得分模型，計(jì)算出綜合得分，結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)并購的短期績效較好，但長期績效不明顯。Singh，Montgomery(1984)對并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行分析，認(rèn)為對相關(guān)的資源進(jìn)行并購比不相關(guān)并購有更大的并購協(xié)同效應(yīng)。但是并購專家在對以往各行業(yè)并購失敗案例的原因分析研究中發(fā)現(xiàn)，并購失敗的案例中50%源于整合不力，可見并購后整合的成敗關(guān)系著并購是否成功。2006年，YouTube被Google天價(jià)收購后，視頻網(wǎng)站中的巨大商機(jī)被挖掘出來，一時(shí)間國內(nèi)視頻網(wǎng)站呈爆炸式發(fā)展。并購的結(jié)果，導(dǎo)致視頻網(wǎng)站數(shù)量銳減，形成行業(yè)兩營對壘的競爭局面。邁克?波特(1985)采用新的協(xié)同效應(yīng)分析法——價(jià)值鏈分析法，分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)對公司整體戰(zhàn)略的影響。徐偉蘭、崔國平（2008）也通過事件研究法，發(fā)現(xiàn)并購可以增加了并購企業(yè)的股東財(cái)富，而市場對并購也產(chǎn)生了積極的效應(yīng)。李四海、尹璐璐（2011）選取汽車行業(yè)對其跨國并購整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，由于汽車行業(yè)作為一個(gè)資本與技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，在并購活動中涉及資金、技術(shù)、品牌都比一般企業(yè)更加復(fù)雜，整合風(fēng)險(xiǎn)更高，因而從戰(zhàn)略整合、管理和文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合角度對其進(jìn)行分析。收購也分為資產(chǎn)收購和有股份收購兩種形式。特別是在某些處于壟斷行業(yè)的原材料，可能會由于市場的波動或者國家政策的變化，需要付出數(shù)倍的交易成本。按照企業(yè)未來規(guī)劃，并購一些企業(yè)來獲得資源，這方面在跨國并購中表現(xiàn)的尤為明顯。具體而言就是講目標(biāo)企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體來整體管理，或者直接并入收購公司內(nèi)部，給其分配新的組織結(jié)構(gòu)。第四，通過并購企業(yè)，給外界釋放出公司規(guī)模擴(kuò)大、公司盈利能力提高的信號，增加股民對公司的信心，以此抬高股票價(jià)格，最大化企業(yè)股東的財(cái)富值。（2）企業(yè)并購績效的福利變化上述羅列的幾種研究成果雖然可以證明并購能夠給企業(yè)和股民帶來財(cái)富，但是并購是否給社會繼續(xù)績效帶來促進(jìn)還不得而知。因此企業(yè)在舉債收購時(shí)要考慮自身的承受能力，只有確保收購后的目標(biāo)企業(yè)在未來一段時(shí)間的預(yù)期收益高于舉債成本，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的情況下才考慮收購，同時(shí)還應(yīng)該考慮企業(yè)自身資產(chǎn)與負(fù)債的比率，如果比率過高就不合適收購，這種情況下取消收購比收購更利于企業(yè)的生存在發(fā)展。同其它行業(yè)一樣，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)也免不了并購和優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)則，它是市場發(fā)展到一定程度的必然選擇，其現(xiàn)狀有以下三個(gè)方面：（1）爭奪市場份額一項(xiàng)針對優(yōu)酷、土豆并購的調(diào)查顯示，在2011年第4季度，用戶花在網(wǎng)絡(luò)視頻上的時(shí)間，有46%由優(yōu)酷和土豆占據(jù)。它成立于2006年12月21日，是中國首家網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站。視頻網(wǎng)站要想長足穩(wěn)定的發(fā)展，需要老客戶的長期支持，同時(shí)也需要吸引更多的新客戶。雖然牢牢占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)視頻市場份額第一的地位，但是隨著正版版權(quán)費(fèi)用的上升，優(yōu)酷的流動資金也出現(xiàn)問題，較上市之初并未有多大的改善。通過合并，不僅可以擴(kuò)充自身的勢力，降低了小的視頻網(wǎng)站的威脅程度，更將一個(gè)強(qiáng)勁的競爭對手轉(zhuǎn)化為合作伙伴，緩解自身競爭和財(cái)務(wù)壓力的同時(shí)，也帶動了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的整合，形成一超多強(qiáng)的局面。由于網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)在廣告上的一系列的變化，有會引起其與電視媒體之間的廣告爭奪戰(zhàn)，以及整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對廣告商支持的爭奪變化。根據(jù)并購協(xié)議的規(guī)定，優(yōu)酷土豆在并購?fù)瓿芍蟮囊欢螘r(shí)間，雙方仍然保持獨(dú)立的經(jīng)營，協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在內(nèi)容和經(jīng)營成本方面。 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在并購后能夠給公司帶來效益，具體在并購之后財(cái)務(wù)能力提高、收益提高以及合理避稅。 （2）合并期間費(fèi)用指標(biāo)表5 2010~2012年優(yōu)酷費(fèi)用指標(biāo)指標(biāo)（年份）201020112012管理費(fèi)用率%%%營業(yè)費(fèi)用率%%% 圖15 2010~2012年優(yōu)酷費(fèi)用指標(biāo)在合并前的一段時(shí)間，優(yōu)酷對管理費(fèi)用的控制一直不是很得力，使得管理費(fèi)用率一直呈現(xiàn)上升的趨勢，加之土豆網(wǎng)的管理費(fèi)用率更高，達(dá)到33%，兩者結(jié)合也對此產(chǎn)生影響。優(yōu)酷土豆會作出怎樣的調(diào)整，使得協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮最大的作用，還需要繼續(xù)觀察接下來的業(yè)績。兩家公司的合并使得公司可以將更多的資源放在提高網(wǎng)絡(luò)視頻的質(zhì)量上，努力提高經(jīng)營的服務(wù)質(zhì)量，為公司創(chuàng)造更多的利益。 其它圖17 最近幾年優(yōu)酷土豆股價(jià)走勢圖2012年3月12日，優(yōu)酷和土豆宣布了合并的消息，兩家公司以100%換股的方式合并。（2）營業(yè)成本并購前后變化圖11 2010年第一季度至2013年第一季度優(yōu)酷營業(yè)成本優(yōu)酷土豆合并之后的營業(yè)成本中，寬帶支出所在的比重一直在下降，從2011年第四季度的38%和2012年第一季度的45%下降到之后的30%左右，而這期間網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站的流量卻一直在高速增長。在《中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場季度監(jiān)測報(bào)告2014年第2季度》數(shù)據(jù)顯示，2014年第2季度中國網(wǎng)絡(luò)視頻市場廣告收入為41億元人民幣，%，%。在并購之后，由于兩家公司存在許多相同的業(yè)務(wù)，勢必會導(dǎo)致某些崗位人員過剩，需要裁員。（2）競爭能力問題優(yōu)酷和土豆兩大視頻網(wǎng)站在合并之前，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)普遍存在虧損的狀況，同時(shí)視頻的版權(quán)費(fèi)也在逐漸上漲，投資公司對這兩家視頻網(wǎng)站的合并持積極的態(tài)度。優(yōu)酷、土豆兩家公司在中國的市場占有率在五成以上，同時(shí)也是網(wǎng)絡(luò)廣告收入排行榜的前兩名。而優(yōu)酷與土豆的合并，不僅可以在雙方已有的視頻資源上進(jìn)行整合，增加網(wǎng)站規(guī)模，還可以在購買視頻版權(quán)后兩者共同使用，這樣可以大大降低版權(quán)成本。土豆網(wǎng)于2011年8月在美國納斯達(dá)克交易所上市，但上市之初股票便大跌，面臨嚴(yán)重的資金困擾。愛奇藝的創(chuàng)始人龔宇指出，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)會成為未來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)重要的領(lǐng)域，愛奇藝的市場份額對百度的運(yùn)營也有重要的作用。一時(shí)間網(wǎng)絡(luò)市場仿佛成了一個(gè)巨大的金礦一般，眾多資本紛紛涌入。Greenhut和Hay and Morris兩位學(xué)者研究后表明，企業(yè)并購后產(chǎn)生的規(guī)模生產(chǎn)，不僅使商品的產(chǎn)量和質(zhì)量有了較大提升，同時(shí)也降低了商品的售價(jià)，這可以有效促進(jìn)社會福利的增加。這個(gè)衡量的方法比前面的方法要更加綜合，只有當(dāng)并購促進(jìn)了現(xiàn)在或者未來企業(yè)和股民福利在的增加，并購才算成功，才具有積極的意義。第三，并購可以提高企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力。從企業(yè)內(nèi)部來分析，是指將幾家企業(yè)的無形資源，即人力、物力、財(cái)力、科技實(shí)力等資源整合起來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重新分配，這樣可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的實(shí)力，保證并購的順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)整體的協(xié)同效應(yīng)。（4）實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的多元化，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)通過摸清市場的需求以及自身的勢力，調(diào)整經(jīng)營的模式和策略，通過并購不同的企業(yè)這條捷徑來獲得長久的競爭優(yōu)勢。通過對并購后整合的研究發(fā)現(xiàn)整合是并購成功的關(guān)鍵因素。 對并購整合風(fēng)險(xiǎn)的研究國內(nèi)外針對于并購整合的風(fēng)險(xiǎn)集中于定性分析：詹姆斯?梅考克（1986）分析了企業(yè)混合聯(lián)合的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為混合聯(lián)合將導(dǎo)致不一致風(fēng)險(xiǎn)等一系列風(fēng)險(xiǎn)，針對企業(yè)整合階段提出了許多微觀風(fēng)險(xiǎn)防范措施。秦書生（2001）通過對現(xiàn)代企業(yè)自組織運(yùn)行的協(xié)同機(jī)制的研究，他認(rèn)為協(xié)同機(jī)制應(yīng)該是各系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)、配合而形成的有序結(jié)構(gòu)。 本文研究框架和思路 研究方法規(guī)范研究與案例分析相結(jié)合的方法。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，至2013年，%，預(yù)計(jì)2017年將達(dá)到366億元。優(yōu)酷土豆在經(jīng)歷2012年年初的整合之后成為行業(yè)第一，市場占有率超過其他競爭者之和，用戶覆蓋率更是接近于80%。但并購后整合過程的實(shí)施必將會影響到互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展。徐劉芬（2005）認(rèn)為在并購整合階段，收購公司只有使企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略與實(shí)施的并購戰(zhàn)略相匹配，才能提高并購成功的可能性。彭玲（2007）從跨國并購的角度，提出跨國并購后面對的主要整合風(fēng)險(xiǎn)有人力資源整合、企業(yè)文化整合、經(jīng)營管理整合等，并針對于整合風(fēng)險(xiǎn)在預(yù)期基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的防范措施。兼并有新設(shè)和吸收兩種模式。這就是并購的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)的聲譽(yù)是一筆巨大的財(cái)富，是通過多年的廣告、研發(fā)的投入、員工的培訓(xùn)獲得的，一旦企業(yè)倒閉，這些無形資產(chǎn)將會瞬間消失。同時(shí)還可以適當(dāng)減少目標(biāo)企業(yè)臃腫落后的管理人員，通過裁員的方式精簡機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步減少管理成本。如第一條所說，降低了流動資金，增加了經(jīng)營收益的多樣性，從而提升企業(yè)償債能力，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。于是，隨后有許多學(xué)者對這兩種并購績效衡量方法的不足之處提出了改進(jìn)的意見。同時(shí)企業(yè)在并購過程中需要大量的資金支持，在超出企業(yè)資金的情況下，需要舉債進(jìn)行收購。以下從它們的并購現(xiàn)狀及協(xié)同效應(yīng)出發(fā)，分析并購整合績效及風(fēng)險(xiǎn)。而幾家巨頭網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)展策略和經(jīng)營模式各不相同，優(yōu)酷土豆網(wǎng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)用戶數(shù)量第一的地位，愛奇藝和PPS則把持終端行業(yè)，兩家出現(xiàn)差異化發(fā)展。 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