【正文】 第三十六條 為確保預算考核工作的客觀、公正與公平，有效發(fā)揮對企業(yè)的經(jīng)營評判、管理診斷和行為引導作用，開展年度預算考核時要以子、分公司經(jīng)社會中介機構(gòu)審計后的財務會計報告為基礎(chǔ)。 (2) 經(jīng)費單位考核標準：完成預算指標得標準分。100萬元以下企業(yè)每提高 3%加 1分。 指標超額完成且增加幅度在 15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每提高 3%加 1分 。 （一）子公司預算考核 子公司預算考核計分標準 單位類別 指標分類 指標名稱 標準分 經(jīng)營單位 主要指標 利潤總額 30 凈資產(chǎn)收益率 40 輔助指標 成本費用利潤率 10 主營業(yè)務收入 10 股利分配率 10 建設(shè)單位 主要指標 投資計劃完成率 60 輔助指標 建管費支出 40 經(jīng)營單位考核標準 (1)利潤總額考核標準：盈利企業(yè)利潤總額按預算目標值大小分為億元以上（含 億元）、 100010000萬元（含 1000萬元）、 1001000萬元（含 100 萬元）、 100 萬元以下四個等級，完成預算指標得標準分。年度預算執(zhí)行情況報告按照內(nèi)部議事規(guī)范審議通過后，上報集團公司預算管理辦公室。上述“預算總目標”是指子、分公司的 “利潤總額”、“凈利潤”、“業(yè)務量”、“主營業(yè)務收入”以及分公司 的“成本費用”等，分公司“成本費用”中“局控成本”、“工資成本”以及“自控成本”項目之間不允許相互調(diào)整。年度預算（或調(diào)整預算）已做出安排的各項財務收支，嚴格按預算執(zhí)行；年度預算（或調(diào)整預算）未做出安排或未納入調(diào)整預算范圍的各類支出，財務不予安排資金。 子、分公司根據(jù)集團公司下達的預算指標，結(jié)合本單位實際情況逐級分解，并將預算分解情況及時上報集團公司預算管理辦公室。 第十一條 年度預算一般采用 固定預算的編制方法。要根據(jù)本單位實際情況成立 相應的預算管理機構(gòu)，在集團公司預算管理辦公室的指導下，組織、管理本單位全面預算管理工作，并接受集團公司的監(jiān)督、檢查和考核。 第三條 集團公司全面預算管理按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下原則： ⒈以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞經(jīng)營目標實施； ⒉以財務控制為基本手段，力求積極穩(wěn)健，加強風險控制； ⒊全面預算，全員參與，全方位實施，全過程控制； ⒋統(tǒng)籌安排，科學合理，效益優(yōu)先，綜合平衡； ⒌量入為出，量力而行，精打細算，挖潛增效； ⒍細化考核，有效監(jiān)督，權(quán)責對等，激勵約束并重。 預算管理領(lǐng)導組組長由總經(jīng)理兼任，副組長由副總經(jīng)理、總工程師、副書記兼任，成員包括各相關(guān)職能部門負責人。 財務預算以業(yè)務預算、資本預算以及有關(guān)財務會計制度為基本 依據(jù)進行編制，主要以預計損益表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產(chǎn)負債表、利潤分配預算 、營業(yè)（銷售）成本預算、制造費用預算、期間費用預算以及其他業(yè)務和營業(yè)外支出預算等形式反映。 。對于審批人超越授權(quán)范 圍審批的預算事項，經(jīng)辦人有權(quán)拒絕執(zhí)行，并同時向本單位責任人及上級預算管理部門報告。預算管理領(lǐng)導組應當責成有關(guān)預算單位剖析原因，采取必要的糾偏措施，確保 預算目標的全面實現(xiàn) 。各預算單位要充分利用有關(guān)政策、法規(guī)、市場、財務、業(yè)務、技術(shù)等方面的資料和預算執(zhí)行過程中的動態(tài)信息，采用科學的分析方法，從定量與定性兩個方面全面反映預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力等?？己藢ο蟀凑罩饕獦I(yè)務的不同特點分為經(jīng)營單位和建設(shè)單位兩大類。 (2)凈資產(chǎn)收益率考核標準 ：完成預算指標得標準分。 ② 建管費支出考核標準： 完成預算指標得標準分。 指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內(nèi)，每增加預算目標值的 1%加 ；增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每增加預算目標值的 3%加 分，最多加 2 分。 貨款回收率小于 100%，每少 %扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 。 ②貨款回收率考核標準：貨款回收率為 100%，完成得標準分。 未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內(nèi) , 每減少預算 目標值的 1%扣 1分；減少值超過預算目標值的 15%，超出部分每減少預算目標值的 %扣 1 分，直至本項指標得分扣完。 實際指標完成率在 95%105%之間，不獎扣分。利潤額減少幅度超過 15%，超出部分每減少 %扣 1分，直至本項指標得分扣完。財務負責人（財務總監(jiān)、總會計師等）對本公司預算的日常管理和控制具體負責，并分別就預算編制情況、半年的執(zhí)行和調(diào)整情況以及年度決算等情況向集團公司預算管理領(lǐng)導組報告和述職。 第七章 預算的分析 第二十五條 建立預算執(zhí)行情況分析制度。 建立預算執(zhí)行情況的預警機制。未經(jīng)授權(quán)，任何部門、單位、任何人都不能隨意對預算進行審批、修改和調(diào)整等。各預算單位按照預算管理領(lǐng)導組下達的預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測到的執(zhí)行條件，提出本單位詳細的預算草案， 經(jīng)本單位經(jīng)營決策層審議，并由負責人簽字后 于 11 月30 日前上報預算管理領(lǐng)導組 。資本預算主要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營、更新改造、項目建設(shè)、可行性研究、投資決策、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)等有關(guān)資料編制。 第六條 集團公司成立預算管理領(lǐng)導組，統(tǒng)一組織、管理全公司的全面預算管理工作?！敖y(tǒng)一管理”就是集團公司對股東會批準的預算方案負責，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預算政策，統(tǒng)籌核定、統(tǒng)一調(diào)整預算指標，統(tǒng)一管理分公司投資資金，統(tǒng)一進行預算考核。 第三章 預算的形式及內(nèi)容 第八條 全面預算由業(yè)務預算、資本預算和財務預算構(gòu)成，以現(xiàn)金流控制為核心，以實現(xiàn)目標利潤為重點，以業(yè)務預算、資本預算為基礎(chǔ)。 各預算單位按照先業(yè)務預算、資本預算后財務預算的流程編制本單位預算方案，并按照所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型、責任權(quán)限，編制不同形式的基礎(chǔ)預算資料。預計對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果等產(chǎn)生較大影響的重要財務會計事項，都應當納入預算范圍，以使預算能夠全面、完整地反映集團公司預算年度的經(jīng)營業(yè)務收入、成本費用、投（籌）資及資金流轉(zhuǎn) 狀況。