【正文】 更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結果將有助于他本人獎金的增加。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財務部職能缺失，很多公司的財務部進行了會計核算及出納的工作，而財務管理等卻沒有發(fā)揮出來。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓員工的誤區(qū)。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機制。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權力。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風險，制約企業(yè)的進一步發(fā)展，嚴重時甚至導致企業(yè)失敗。他們認為“如果不培訓，能力就會下降”（86％），“培訓是公司應當提供的”（67％）。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務員應得的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的訂單得到更高提成比例。 民營企業(yè)家的素質(zhì)問題 據(jù)有關資料統(tǒng)計，目前我國民營企業(yè)主中有相當一部分人素質(zhì)不高。民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。中國加入了WTO以后，民營企業(yè)有面臨著新的危機人才的危機?？疾煳覈拿駹I企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀比較復雜。民營企業(yè)從成立之日起在人力資源管理管理上就有極大的主動權，一般民營企業(yè)發(fā)展之初都是屬于感覺經(jīng)驗型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗行事； 1997年黨的“十五大”把民營經(jīng)濟確定為國民經(jīng)濟的“重要組成部分”，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但擺到民營企業(yè)面前的卻是一道嚴峻的難題：國企經(jīng)歷改革后逐漸恢復元氣，跨國公司大量進入，對羽毛未豐的民營企業(yè)形成兩面夾擊；國家對民營企業(yè)的政策非公正性以及民企自身的問題等等。如果說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風格套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。（二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。20世紀80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。因為每一個企業(yè)家都不可能把任何問題都考慮得面面俱到，企業(yè)家需要有足夠能力的人去做，這就要善于用人。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術的人，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。如果我們能了解員工的個人計劃，并努力使之達成目標，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織。通過崗位評價只能確定A崗位重要性是B崗位的2倍，但并不能確定A崗位應拿5000元，而B崗位就拿2500元。 看上去這種方式很合理，通過它來獎優(yōu)罰劣。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數(shù)再除以100（績效考評總分為100），就得到各崗位的實際金額。于是，便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低效者和搭便車的人。薪酬設計的三個滿足績效考評與薪酬合理的掛鉤方式必須同時滿足三個要求：第一，使每個員工的薪酬與其績效的優(yōu)劣緊密相關；第二，使每個員工的薪酬與其所在部門、企業(yè)的整體績效緊密相關；第三 ，最大限度地保證團隊的良性合作。在薪酬管理中，對“人”進行評價主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)的。 因此，民營企業(yè)應塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。它應包括兩方面內(nèi)容： 一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。第二，采用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。過程公平是指薪酬分配的過程要公正、合理。 （二）、提高企業(yè)家的素質(zhì) 一方面，應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓。信息和資源的個人壟斷。在培訓制度方面，64％的民營企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認自己的培訓制度流于形式；在培訓負責人方面，僅僅只有32％的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī)范的培訓需求分析；在培訓評估方面，有36％的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級或四級評估。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務員的業(yè)績本身是不合理的。 　　在管理學中有一條“總裁定理”，意思是企業(yè)最高領導人的水平?jīng)Q定了企業(yè)發(fā)展的上限，如果企業(yè)領導人的素質(zhì)不高，將會制約企業(yè)的成長。一、 我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 （一）民營企業(yè)家的問題 民營企業(yè)家的權力制約問題 在中國的民營經(jīng)濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷阱。是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合中國國情的、適合中國民營企業(yè)發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企