【正文】 評議人在自己認為合適的空格內(nèi)打“ V”。 第三部分 績效管理工具表格 一、績效管理工具： 平衡計分卡 平衡計分卡是績效管理中最常使用的一個戰(zhàn)略管理的工具，它從財務、客戶 /市場、內(nèi)部流程、學習 /成長 4個維度，將關鍵績效領域與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，幫助公司簡潔明了地向員工溝通工作重點和企業(yè)最關注的方面，企業(yè)在制定公司、部門年度績效目計劃時，應充分借鑒這一工具?？冃Э己说降子袥]有作用 ?究竟能起多大作用 ?最后的關鍵，就看考評結果能不能同工資、獎金、晉升、培訓掛起鉤來！掛鉤的程度到底有多大！ 績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。 B 類員工 (含目前公司 A級中的總監(jiān)、總助 )考核方法 1）根據(jù)年初與總經(jīng)理簽訂的《部門（經(jīng)理）年度績效目標責任書》完成情況，撰寫《 個人年終績效評估報告》 ，交總經(jīng)理審核； 2)向全體員工在公司年終考評會上作述職報告 (20 分鐘 )； 3) 接受全體員工 360 度《 B 級員工管理素質評議表》（見 附件十） 打分 4）考核工作小組收集相關數(shù)據(jù)，填寫《年度績效目標考核表》； 3）被考核人根據(jù)相應數(shù)據(jù)和評分標準填寫得分； 4）考核工作小組復核； 5）報總經(jīng)理審核評分； 6）報董事長審定。 如果將業(yè)績與年度 獎金、工資晉升 、 發(fā)展機會 以及特殊福利計劃掛鉤，就會 使本來懶得不想干活的員工變得想多干活；使本來勤快的員工變得更想搶著多干活；使本來想多干活的人，變得想干好每一件活；一句話，使絕大多數(shù)員工從過去“要我 干活”變?yōu)椤拔乙苫睢?!。 5）考核計算公式： A類員工季度得分 =個人季度業(yè)績考核分 80%+5 個部門 3 個月“部門管理”平均分 10%+指導下屬分 (由主管和部門負責人評價反饋 ) 10%+(+1 分 ) 15 B 類員工 (含目前公司 A級中的總監(jiān)、總助 )月度考核方法 1）個人在上月末，根據(jù)《部門（經(jīng)理）年度績效目標責任書》填寫下《 月計劃進度 /實際進度表》報總經(jīng)理審核、董事長審批 ； 2）行政人事部評“團隊建設和培養(yǎng)下屬”分； 3）被考核人在本月末，根據(jù)相應數(shù)據(jù)和評分標準，填寫《員工 月計劃進度 /實際進度表》和《員工月度考評表》 得分； 4）考核工作小組進行復核； 5）總經(jīng)理進行審核評分； 6）董事長進行審批評分。 次月初的三個工作日內(nèi)，公司考評小組組長負責主持召開考評會議，對各部門完成的月度績效計劃進行考評。分配權重的基本原則是： 權重通常是由公司年度工作重點，崗位職責，以及個人發(fā)展重點決定的； 權重的分配應該保持相對均衡，即某個目標的權重不應過高或過低，通常來講，任何一個目標的權重不應超過 30%，或低于 5%； 3 如果權重過小，應考慮其被考核的意義 ， 如果權重過大，可能會導致工作重點的失衡； 4 業(yè)務部門的業(yè)務指標權重應當加大 ，非業(yè)務指標權重應減少； 職能部門的職能指標權重應當加大，非職能指標應適當減少。在 12 月 31 日前，讓員工根據(jù)本部門的年度目標責任書、年度計劃編寫《員工年度 10 績效目標責任書》（附件六）、個人《員工年度工作計劃》（附件八）報部門經(jīng)理審批。 三、制定部門績效目標計劃的方法 在討論公司 績效目標 分解時，應 平衡計分卡規(guī)定的緯度， 確定對目標實現(xiàn)承擔 最主要責任的主導部門，然后確定哪些部門參與、協(xié)助實現(xiàn)目標 ， 多 頭主導的結果往往是無部門負責，詳見下表。進而制定或修改企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標 (必須是可衡量的，以指導今后年度計劃的制定 )，這是制定公司年度績效目標計劃的前提條件。 績效管理職責分工 4 績 效考核內(nèi)容 A. 個人年度績效目標責任書 個人月度計劃業(yè)績考評表 B．部門年度績效目標責任書 部門月度計劃績效考核表 績 效等級標準 等級類別 目標級別 定量級別 定性級別 考評級別 A 挑戰(zhàn)值 5分 很滿意 B 目標值 4分 滿意 ． 5分 C 門檻值 3分 基本滿意 D 門外值 2分 待提高 33． 5分 A．加分標準： 超出部門 (個人 )月 (季、年 )度考核制定的最高評價標準； 超出部門 (個人 )當月 (季、年 )制定的計劃之外的重要工作； 為公司在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽； B．減分標準： 沒有達到部門 (個人 )月 (季、年 )度考核制定的最低評價標準； 給公司造成經(jīng)濟損失和不良后果的； 在月 (季、年 )度考評中有弄虛作假行為，經(jīng)查屬實的。 績 效考核范圍 考核范圍包括公司各部門和 全體員工。因此，這個階段的工作往往需要與股東進行充分的溝通。 維度 關鍵 領域 關鍵 指標 財務部 /成本部 營銷 /客服部 設計 /工程部 行政人事部 財務 主導 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 客戶 協(xié)助 主導 協(xié)助 協(xié)助 內(nèi)部流程 協(xié)助 協(xié)助 主導 協(xié)助 成長能力 協(xié)助 協(xié)助 協(xié)助 主導 9 當公司平衡計分卡中的所有指標分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關鍵的部門業(yè)績目標。 步驟 3：簽訂員工年度績效目標責任書 部門經(jīng)理在審批完 《員工年度績效目標責任書》后，召開部門會議，與每一個 員工簽訂 《員工年度績效目標責任書》，作為每個員工月度、年度業(yè)績和綜合素質考核的主要依據(jù)。 數(shù)據(jù)收集法： 數(shù)據(jù)平臺的設計，是在績效 管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管 11 理的關鍵環(huán)節(jié)。 考評小組職責： 1)組長職責： 主持公司月度、 年度考評會； 對考評小組有爭議的問題行使最終裁決權 ； 對投訴經(jīng)核實有效的部門的考核分進行調(diào)整 ； 對公司下月度、下年度工作計劃進行審批 ； 簽發(fā)部門、員工月度、年度考績獎金分配表； 簽發(fā)各部門、全體員工績效考核月度、年度成績排行榜。 7）考核計算公式： B 類員工月度得分 =個人月度業(yè)績分 40%+部門月度得分 60%+(+1 分 ) C 類員工 月 度考核方法 1）個人在上月末，根據(jù)《員工年度績效目標責任書》填寫下《 月計劃進度 /實際進度表》報部門經(jīng)理審批 ； 2）被考核人在本月末，根據(jù)相應數(shù)據(jù)和評分標準，填寫《員工 月計劃進度 /實際進度表》和《員工月度考評表》 得分； 3）直接上級進行審核評分； 4）間接上級進行審核評定分數(shù)。 員工年度考核分由業(yè)績分 +素質分兩部分組成，年度業(yè)績分由本人 12 個月考評平均分構成，素質分根據(jù)參與評議本人崗位素質的員工集體打分結果計算。 7）考核計算公式： B 類員工管理素質 評議分 =上級 60%+平級 20%十下級 20% B 類員工年度得分 =12 個月度個人考核平均分 30%+《部門年度績效目標考核表》 60%+B 類管理素質評分 10%+(+1 分 ) C 類員工考核 考核方法 1）根據(jù)年初與部門經(jīng)理簽訂的《員工年度績效目標責任書》完成情況， 撰寫《 個人年終績效評估報告》 ，交部門經(jīng)理審核。工資、獎金、晉升、培訓獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對公司作出的貢獻，但其最終目的 是通過獎勵更為有效地向員工明確傳達：“什么樣的行為是公司鼓勵和提倡的，什么樣的行為是公司反對和禁止的”，使員工對公司業(yè)績更為關注，對制定下一年度具有挑戰(zhàn)性績效目標更有信心、更有闖勁 ! 二、績效考評結果運用的程序 步驟 1： 公布月度、年度績效考評排名榜 每月考評結束后，由考評小組根據(jù)考評成績，全部公布當月部門、個人成績排名；年度考評結束后，全部公布部門、個人成績排名。 目標維度 相關解釋 財務經(jīng)營目標 主要指企業(yè)在一段時間內(nèi)將要 實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標。 33 附件十 B、級員工年終 管理素質評議表 (上級、同級、下級 ) 被評議人： 類別 /權重 評議內(nèi)容 內(nèi)容解釋 評價標準 分類 合計 5 分 4 分 3 分 2 分 職 業(yè) 品 德 35% 誠實守信 待人誠實，做事信守承諾 公正公平 對下屬表揚批評令人信服 忠誠企業(yè) 不利用工作之 便損公肥私 坦誠開放 能善意理解并接受不同的觀點和人 顧全大局 為顧全大局，不計較個人的得失 服從領導 與領導有意見分歧，不會當面頂撞 勇于挑戰(zhàn) 碰到困難千方百計找方法不找借口 管 理 能 力 40% 組織能力 對上級布置的任務能很快組織實施 計劃能力 善于根據(jù)工作的輕重緩急分配任務 執(zhí)行能力 布置工作有跟蹤、檢查，有落實措施 溝通能力 能引導下屬理解并樂意接受自己的意見 控制能力 發(fā)現(xiàn)工作中不良苗頭，能及時控制 公關能力 善于通過內(nèi)、外協(xié)調(diào)，解決各種糾紛 專業(yè)能力 工作上求精、求專，擁有一技之長 學習能力 求知欲旺盛，學習、掌握新知識快 培 養(yǎng) 下 屬 25% 及時激勵 能及時肯定下屬成果，不搶人之功 大膽授權 信任下屬，出了問題主動承擔責任 監(jiān)督指導 下屬遇到困難，能毫無保留傳授經(jīng)驗 敢于批評 下屬有錯敢于批評，不把矛盾上交 關心愛護 關心下屬疾苦，經(jīng)常為其排憂解難 總計 100% 分級總分 說明： A．評定等級標準： 優(yōu)秀：表現(xiàn)非常突出，高于該崗位所要求的素質 (5分 )；良好：表現(xiàn)比較好，符合該崗位所要求的素質 (4分 )； 一般：表現(xiàn)尚可，基本符合崗位所要求的素質 (3分 )；待提高：表現(xiàn)不盡如人意，離崗位素質要求較遠 (2分 )。 B。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗。 績效面談主管自我檢驗單 評估者應確保 是 否 是否與員工進行了一對一會談？ 會談中是否進行了有效的雙向溝通？ 是否傾聽了員工的觀點？ 是否充分認可了員工的成就？ 是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？ 是否討論出解決這些績效問題的初步方案？ 是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領域？ 是否作出了最后的評分？ 通過一對一績效面談，員工是否提高了做好工作的動力？ 21 一、績效考評結果運用的目的 績效結果的運用，包括根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)而獲得的績效工資、獎金、晉升、培訓等等獎勵，它既是整個績效管理系統(tǒng)的終點，又是開始新一輪績效管理的起點。 8）考核計算公式： A類員工領導素質評議分 =董事長 60%+部門負責人 30%十員工 10% A 類員工年度綜合得分 =4 個季度個人考核平均分 20%+年度目標責任書完成情況評分 60%+領導素質評議分 20% +(+1 分 )。通過對員工業(yè)績和綜合素質進行定量或定性評價，一般都能對員工作出比較公正、客觀的評價。 2）考核小組收集、填寫個人指標完成數(shù)據(jù)； 3)本人在本季度末根據(jù)相應數(shù)據(jù)和評分標準填寫得分； 4）董事長 進行審核評分。 計劃督辦在月底前填寫本月度各部門工作計劃完成率得分和工作質量加減分 (+1)建議，交總經(jīng)理審核、考評小組討論、審批。 2．權重分配法： 權重的作用在于體現(xiàn)不同目標對公司 /團隊 /個人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點。 4) 步驟 2：部門經(jīng)理與下屬共同制定員工個人年度績效目標 在十二月中旬，直接主管應該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標、發(fā)展目標及達成業(yè)績 /發(fā)展目標的評價標準達成共識。 公司董事長和 總經(jīng)理簽署 《公司（總經(jīng)理）年度目標責任書》 ；總經(jīng)理與各部門負責人簽署 《部門（經(jīng)理）年度目標責任書》，以此作為公司考核各部門年度績效的依據(jù)。 二、 公司制定年度 績效 目標的 程序 步驟 1：高層回顧總結，確定中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標 公司高層在新財年目標制定前，應認真回顧總結公司上一年 度績效目標的達成率，確定公司是否將有戰(zhàn)略性轉型、調(diào)整等方面的變化。 組長： 人力中心總經(jīng)理 (公司績效 考評的總決策人 )； 副組長： 人力資源 經(jīng)理 (公司績效考評的總執(zhí)行人 )； 組員：各部門經(jīng)理 (本部門績效考評的總負責人 )； 特別成員： 績效主管 (提供考評數(shù)據(jù)、考核服務 )； 職能部門 ：負責組織本部門員工月度、年終考核。員工考核分類如下： A類員工：公司總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理。 步驟 2：高層聘請外腦提供咨詢服務，建立科學決策機制 這一步的重點是細致分析公司的外部機遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢。一般來說部門績效指標的來源有兩個部分： 企業(yè)平衡計分卡目標分解后部門承 擔的目標； 根據(jù)部門關鍵職責確定的工作重點。并由個人、部門經(jīng)理、 行政人事部各留一份。數(shù)據(jù)收集