【正文】 戰(zhàn)略管理是一個(gè) 循環(huán)過(guò)程 ，而不是一次性的工作。 (二 )戰(zhàn) 略制定 戰(zhàn)略 的 成功 ，是 建立在企業(yè)的 獨(dú)特技能 以及與供應(yīng)商、客戶以及分銷商之間已經(jīng)形成或可以形成的 特殊關(guān)系 之上。 戰(zhàn)略管理涉及面廣，需要較多專業(yè)知識(shí)和較強(qiáng)的能力。未雨綢繆。管理層需要制定代表企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的 明確使命 ，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。 5．取決于 利益相關(guān) 者 的 影響 。 二、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)（能力等級(jí)： 2） 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確 。 良好的戰(zhàn)略應(yīng)該具有一定的靈活性，以使企業(yè)能夠根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、管理人員與員工以及其他重要因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。良好的戰(zhàn)略能夠在市場(chǎng)中為企業(yè)帶來(lái) 價(jià)值增值 。 四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 （能力等級(jí)： 2） 戰(zhàn)略五個(gè)關(guān)鍵要素：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)、能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。 三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（能力等級(jí)： 2） 1. 企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層 次： (1)公司戰(zhàn)略； (2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略； (3)職能戰(zhàn)略。實(shí)踐中，計(jì)劃往往沒(méi)有實(shí)施，而模式卻可能在事先并未計(jì)劃的情況下形成。環(huán)境變化是可以預(yù)測(cè)的，管理者有一種前瞻能力。 二、明茨伯格的 5P戰(zhàn)略 （能力等級(jí)： 1） 1. 5P提出時(shí)間和提出者： 20世紀(jì) 80 年代以后， 美國(guó)， 明茨伯格 2. 5P戰(zhàn)略 的定義 ： 計(jì)劃 (Plan)、計(jì)謀 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position)和觀念 (Perspective)。 一系列行動(dòng) ,是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、分配資源、建立優(yōu)勢(shì)等決策與執(zhí)行活動(dòng)。 行動(dòng) 取決于 思想 認(rèn)識(shí) 。 制定主體 ：職能部門的管理者制訂，企業(yè)高管層認(rèn)可。 五、戰(zhàn)略測(cè)試 （能力等級(jí)： 1） 應(yīng)用相關(guān)性 和 學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性 兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。 戰(zhàn)略 與 企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo) 相適應(yīng) 。 3. 以 利潤(rùn)最大化 目標(biāo)的缺陷 忽視了 投資者 所能承受的風(fēng)險(xiǎn) 和 他們 所投入的資本 ；沒(méi)有給出計(jì)算利潤(rùn)時(shí)間段，近期最大化與遠(yuǎn)期最大化或許存在矛盾。指明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，為分配和使用企業(yè)資源框架， 有利于 集中力量。 1． 進(jìn)行企業(yè)評(píng)估 。 管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。安索夫在 1972年提出的。 戰(zhàn)略分析 ：（ 1） 外部環(huán)境 分析；（ 2） 內(nèi)部資源分析 ；（ 3） 使命和目標(biāo)與戰(zhàn)略方向的匹配。 (1)診斷變革環(huán)境 ，包括確定戰(zhàn)略變革的性質(zhì) (漸進(jìn)與突變 )、變革的范圍 (轉(zhuǎn)型與調(diào)整 )、變革需要的時(shí)間、變革程度的大小、員工對(duì)變革的思想準(zhǔn)備程度、資源滿足程度、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的沖突、變 革 的推動(dòng)力量和阻礙力量等。這個(gè)例子 說(shuō)明 ( )。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略是以擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)范圍規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn) 略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略； 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以鞏固經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略； 收縮型戰(zhàn)略是以縮小經(jīng)營(yíng)范圍或規(guī)模為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，包括扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 2． 戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 。 6．只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。 義利觀、人才觀、市場(chǎng)觀等。 高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 事實(shí)基礎(chǔ)，邏輯推斷。良好的戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 愿景：產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。 制定主體 ： 公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制 訂。那些不能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)結(jié)束之后，通過(guò)一個(gè)單獨(dú)的渠道消失，脫離準(zhǔn)備實(shí)施戰(zhàn)略的渠道。 理性思維。 涉及公司、業(yè)務(wù)單元、職能部門三個(gè)層面。 競(jìng)爭(zhēng) 策略。 夏利：汽車行業(yè)、服務(wù)低端市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)。 三個(gè)層次間的相互關(guān)系 ：服從公司戰(zhàn)略、支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 建立和保持優(yōu)勢(shì)。 不是模仿的。 2. 營(yíng)利 組織： 以營(yíng)利為目的而成立的 組織， 首要目的是為所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值 。 同修仁德、濟(jì)世養(yǎng)生。 一、理性方法 （能力等級(jí)： 1） 理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。 外部的變化 會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略 過(guò)程無(wú)效。 2．應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃， 不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源 。 由于企業(yè)資源和文化具有連貫性，因此改革經(jīng)常難以進(jìn)行。 2．調(diào)動(dòng)資源 調(diào)動(dòng)資源，是指調(diào)動(dòng)企業(yè)不同領(lǐng)域的資源