【正文】 ?從社會(huì)上招聘的專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量有限，難以起到在業(yè)務(wù)上培訓(xùn)、指導(dǎo)新員工的作用 ?來(lái)自中遠(yuǎn)集團(tuán)的占中高層管理人員的 78％中遠(yuǎn)集團(tuán)的文化（船文化、超大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的文化）與社會(huì)招聘、院校招聘的新員工存在亞文化沖突 資料來(lái)源：人事部、外部訪談 萬(wàn)科： 僅從 2020年才開(kāi)始校園招聘，而且是出于以下原因： ? 樹(shù)立雇主品牌（實(shí)際招聘人少） ? 相信過(guò)去十幾年的發(fā)展使公司擁有了自身培養(yǎng)新人的能力 紅石： 通過(guò)香港獵頭公司向全球招聘高級(jí)管理人員，標(biāo)準(zhǔn)極其嚴(yán)格 萬(wàn)通： 社會(huì)招聘占絕大比例 42 薪資水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足，高層收入和市場(chǎng)化差距尤其明顯 資料來(lái)源：訪談、外部房地產(chǎn)行業(yè)人力資源薪酬調(diào)查 公司各職級(jí)收入與市場(chǎng)水平對(duì)比 職級(jí) 5 10 收入 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) 大型房地產(chǎn)公司 小型房地產(chǎn)公司 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 基層員工 總經(jīng)理 100300 70%副總 60150 40%經(jīng)理 3080 40%浮動(dòng)比例級(jí)別市場(chǎng)年薪范圍（萬(wàn)元）房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模、性質(zhì)差別很大，同時(shí)年薪是敏感問(wèn)題，我們主要是選擇了與中遠(yuǎn)規(guī)模、業(yè)績(jī)接近的公司進(jìn)行比較分析 中遠(yuǎn)目前水平 （年 8－ 9萬(wàn)） （年 10－ 12萬(wàn)） （年 5－ 6萬(wàn)） 43 所有接受問(wèn)卷調(diào)查的員工都認(rèn)為公司的激勵(lì)考評(píng)體系不合理 ?主要由員工在公司當(dāng)中的職位級(jí)別決定 ?在同一職位上根據(jù)特定的資歷和學(xué)歷職稱(chēng)條件的滿(mǎn)足情況在一定范圍內(nèi)微調(diào) 80％ 20％ 基本工資 績(jī)效工資 雖然績(jī)效工資在目前薪資中占絕大部分，但部門(mén)、個(gè)人的考核缺乏業(yè)務(wù)針對(duì)性，實(shí)際上并未與“績(jī)效”掛鉤，是固定、平均化工資 ?根據(jù)公司月度績(jī)效、部門(mén)績(jī)效決定部門(mén)績(jī)效工資總額 ?在部門(mén)總額基礎(chǔ)上，根據(jù)員工績(jī)效表現(xiàn)在部門(mén)內(nèi)進(jìn)一步分配 兩者計(jì)算的依據(jù)都以職務(wù)序列為核心，但職級(jí)序列單一，不利于專(zhuān)業(yè)人員發(fā)展 有效調(diào)查問(wèn)卷共 65份，發(fā)放范圍為公司本部的所有員工和下屬子公司的中高層員工 44 績(jī)效管理流于形式，對(duì)不同部門(mén)的考核的缺乏針對(duì)性，評(píng)估結(jié)果平均化 ?K由公司月度整體經(jīng)營(yíng)情況（銷(xiāo)售收入、回款率、重大工程節(jié)點(diǎn)）決定，但受到工資總額限制，無(wú)法真正掛鉤 ?T由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)月度工作情況決定 ， 缺乏客觀依據(jù)，部門(mén)差別不大 ?員工職務(wù)系數(shù)由工資等級(jí)決定，與績(jī)效不掛鉤 ?所有部門(mén)所有員工的考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重完全一致，沒(méi)有業(yè)務(wù)針對(duì)性 ?業(yè)績(jī)指標(biāo)是唯一量化指標(biāo)，權(quán)重過(guò)輕 分配步驟 分配依據(jù) 實(shí)際執(zhí)行情況 每月公司績(jī)效工資總額 K： 公司月度績(jī)效工資系數(shù) T： 部門(mén)月度績(jī)效工資系數(shù) 每月部門(mén)績(jī)效工資總額 每月員工績(jī)效工資 員工績(jī)效考評(píng) 部門(mén)績(jī)效工資總和 =T*K*800*部門(mén)員工系數(shù)和 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中并未以績(jī)效為導(dǎo)向，同時(shí)評(píng)估依據(jù)缺乏量化和數(shù)據(jù)支持，結(jié)果只能是主觀化和平均化 員工考核指標(biāo) 20%20%10% 30%20%工作業(yè)績(jī) 創(chuàng)新精神 合作與協(xié)調(diào) 部門(mén)內(nèi)部建設(shè)與管理 工作態(tài)度和精神面貌 2020全年的 T值： 最高：經(jīng)營(yíng)部－－% 最低：審預(yù)部－－% 兩者僅相差% 45 單一標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)序列設(shè)計(jì)使專(zhuān)業(yè)人員的薪資和職級(jí)拓展空間狹窄，從而導(dǎo)致收入的增長(zhǎng)只有單一的提升路徑 8a 8b 7aA 總經(jīng)理、黨委書(shū)記 ** ** **B副總、黨委副書(shū)記、三總師、紀(jì)委書(shū)記、工會(huì)主席 ** ** **C 副總師、助理 ** ** **D紀(jì)委副書(shū)記、工會(huì)副主席、部門(mén)經(jīng)理 ** ** **E 部門(mén)副經(jīng)理 ** ** **F1 管理一級(jí) ** ** **F2 管理二級(jí) ** ** **F3 管理三級(jí) ** ** **S1 實(shí)習(xí)碩士 ** ** **S2 實(shí)習(xí)大學(xué)生 ** ** **S3 實(shí)習(xí)大專(zhuān)生 ** ** **W 技術(shù)工 ** ** **P 非技術(shù)工 ** ** **級(jí)別 職 務(wù)等 級(jí)專(zhuān)業(yè)人員在公司中的發(fā)展途徑狹窄 ?專(zhuān)業(yè)員工脫離基層的唯一路徑是成為中層管理者，但是好的專(zhuān)業(yè)人員并不一定是合格的管理者 ?專(zhuān)業(yè)人員如果不愿成為管理者，而愿意在專(zhuān)業(yè)上繼續(xù)深入，沒(méi)有升職空間 專(zhuān)業(yè)崗位員工的薪資缺乏拓展空間 由于薪資體系設(shè)計(jì)以管理職級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，專(zhuān)業(yè)員工的薪資只能擠在 F1－ F3級(jí)中，薪資得不到有效的提升，只能是工作時(shí)間越長(zhǎng)，與市場(chǎng)水平的差距越來(lái)越大 資料來(lái)源：人事部 46 尚未建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人才晉升和淘汰機(jī)制，不利于公司專(zhuān)業(yè)能力的積累提高 ?考核沒(méi)有成為晉升和淘汰的標(biāo)準(zhǔn) ?職級(jí)晉升的周期不明確 ?缺乏淘汰機(jī)制 ? 公司發(fā)展迅速，至今沒(méi)有主動(dòng)淘汰員工 ? 對(duì)崗位空缺由公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)性評(píng)定，員工晉升要靠領(lǐng)導(dǎo)信任 ? 沒(méi)有明確的周期來(lái)考慮員工的晉升和發(fā)展問(wèn)題，員工并不清楚自己什么時(shí)候會(huì)得到提拔 ? 沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核進(jìn)行淘汰的機(jī)制 人才選拔、淘汰出現(xiàn)問(wèn)題的根本原因 資料來(lái)源：內(nèi)部訪談，調(diào)查問(wèn)卷 47 與行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)相比，對(duì)人力資源的培訓(xùn)投入不足。 2020年都市網(wǎng)景項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)造成當(dāng)年收入、利潤(rùn)顯著增加。 ? 對(duì)于咨詢(xún)?nèi)耸縼?lái)說(shuō)， “ 咨詢(xún)?nèi)纲Y料 ” 更是撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)、編制咨詢(xún)報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、 ? 建立公司自身方法體系、咨詢(xún)項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具。 遠(yuǎn)洋天地項(xiàng)目收益分析 例： 14 運(yùn)營(yíng)體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 組織多變 ? 功能職位定位不清楚 ? 專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向不明 ? 項(xiàng)目式組織與職能部門(mén)沖突問(wèn)題 ? 下屬子公司的管理有一定的方向性，但管理力度不足，比較混亂 內(nèi)部診斷－－組織部分 15 2020年初公司為了實(shí)現(xiàn)向經(jīng)營(yíng)型公司的轉(zhuǎn)型，調(diào)整了原有的項(xiàng)目公司式的運(yùn)作模式，建立了項(xiàng)目部，形成了現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu) 客 戶(hù) 服 務(wù) 中 心 李明總經(jīng)理 陳總 王總 傅總 牟總工 遠(yuǎn) 洋 大 廈 公 司 董事會(huì) 總 經(jīng) 理 辦 公 室 郁總 經(jīng) 營(yíng) 部 項(xiàng) 目 一 部 審 計(jì) 預(yù) 算 部 遠(yuǎn) 坤 公 司 天 麟 公 司 遠(yuǎn) 洋 基 業(yè) 公 司 中 遠(yuǎn) 投 資 公 司 幸 福 大 廈 公 司 遠(yuǎn) 洋 酒 店 公 司 中 遠(yuǎn) 酒 店 物 業(yè) 廣 田 公 司 總 工 辦 孫書(shū)記 黨 工 部 人 事 部 市 場(chǎng) 開(kāi) 發(fā) 部 財(cái) 務(wù) 部 中 遠(yuǎn) 嘉 陽(yáng) 公 司 資料來(lái)源：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)內(nèi)部資料 集團(tuán)委托管理企業(yè) 下 屬 子 公 司 下屬子公司都?xì)w口經(jīng)營(yíng)部管理 執(zhí)行董事方式管理 兼總經(jīng)理方式管理 16 公司的發(fā)展處于創(chuàng)業(yè)期，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，組織形式變化快，組織的職能的界定不清晰，管理不夠成熟 ? 公司組織形式變化快，導(dǎo)致部門(mén)職責(zé)界定不夠清晰，人員在公司內(nèi)部流動(dòng)性大，影響了公司專(zhuān)業(yè)化能力的積累與發(fā)展 ? 從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)角度看，公司業(yè)務(wù)管理存在功能缺失或不足，不利于公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的保證與業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展 ? 項(xiàng)目部能力不足，主要工作集中在對(duì)項(xiàng)目施工的管理，不利于公司規(guī)模的拓展 ? 本部職能部門(mén)功能不完整，對(duì)公司開(kāi)發(fā)主業(yè)的服務(wù)意識(shí)與支持力度不足 ? 公司對(duì)下屬子公司的管理有一定方向性，但管理比較混亂，管理力度不足 公司組織現(xiàn)狀 — 主要發(fā)現(xiàn) 17 公司組織形式變化快，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)人員流動(dòng)性大，部門(mén)職責(zé)界定不夠清晰，影響了公司專(zhuān)業(yè)化能力的發(fā)展 業(yè)務(wù)變動(dòng) 職能增加 擴(kuò)展性差 ? 隨著公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展，公司必須不斷增加一些職能，來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)與客戶(hù)的需求，例如：客戶(hù)服務(wù)中心的設(shè)立 ? 隨著公司自身向價(jià)值鏈上下游的整合和集團(tuán)剝離及委托管理業(yè)務(wù)的增加，導(dǎo)致高層人員與部門(mén)職能的增加 ? 由于公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，在組織設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)拓展性的考慮不足，職能的增加經(jīng)常導(dǎo)致部門(mén)與人員的變動(dòng) 組織形式的變化快 主要影響 ? 組織的變動(dòng)快導(dǎo)致 人員在公司部