【正文】 自行管理，但 總部需確立雙方的核帳、對(duì)帳日與往來帳匯款日，其余各項(xiàng)錢財(cái)管理事項(xiàng)由總部傳授其運(yùn)作方法后，由加盟店自行運(yùn)作管理。 5) 集中處理比分散處理還要費(fèi)時(shí)且費(fèi) 用較高。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 422 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 5)執(zhí)行力 若未授權(quán)給單店主管或加盟主處理者，其運(yùn)作執(zhí)行必然打折扣，這時(shí)可能造成若干風(fēng)險(xiǎn)損失。 4)統(tǒng)合性差，易形成各自為政 因各店自行規(guī)劃執(zhí)行，故而整體一致性不易掌握，形成各自為政不受總部掌握的局面。 6)易形成組織僵化 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 419 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 因總部所經(jīng)營事項(xiàng)繁多，核定時(shí)間自然較為費(fèi)時(shí)，故單店回報(bào)事項(xiàng)容易層層節(jié)制而阻礙難行。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 416 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 4)資源整合可衍生營業(yè)外收益 總部統(tǒng)籌運(yùn)作，可因連鎖店數(shù)增加，使得連鎖系統(tǒng)的品牌力、管理力、銷售推展力，成為供應(yīng)廠商或與本企業(yè)客戶層相同之廠商進(jìn)行新品上市測(cè)試、廣告、傳單的發(fā)放場(chǎng)所，如此可增本連鎖單店的廣告收入及其它收入。 5)服務(wù)管理運(yùn)作 連鎖系統(tǒng)各門店于開店前、營業(yè)中、打烊前、打烊后的注意事項(xiàng)，例如清潔維護(hù)、商品的陳列動(dòng)線、客戶的應(yīng)對(duì)技巧、賣場(chǎng)禮節(jié)、賣場(chǎng)禁忌、客戶的抱怨處理技巧、門店消防安全、防偷盜、防騙、防搶管理、防止意外傷害、設(shè)備之使用、設(shè)備維修及保養(yǎng)、人員交接班、營業(yè)時(shí)間之提早及延后等。 對(duì)于既有的運(yùn)作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理。 本章內(nèi)容 2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài) 連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品及服務(wù)，研究機(jī)能是否能發(fā)揮，必需考慮針對(duì)差異性商品（或服務(wù)）研究 ， 在顧客可以接受的合理價(jià)格之內(nèi)，考慮除了對(duì)商品及服務(wù)的研發(fā)處，如何使連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級(jí)，也是研發(fā)機(jī)能的范疇。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過程中，不致于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到最后卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)及目的?？偛孔钪饕墓δ?，總括說來就是“讓門店能順利運(yùn)作的幕后支援系統(tǒng)”，也就是“掌握門店運(yùn)作背后的那雙黑手”。硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 41 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 第 14章 連鎖總部運(yùn)作 總部運(yùn)作 體 系連鎖成敗的關(guān)鍵， 是 維護(hù)各直營分店、特許經(jīng)營加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費(fèi)者光顧任何一家店， 都 感受到同樣的待遇，而總部也 借 由運(yùn)作而產(chǎn)生綜合績效 〈 總部的歸總部，分店的歸分店 〉 專業(yè)化、分工化、單純化 的， 使總部和分店各蒙其利 。 不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的。 一旦有 了清楚的理念，方可制定出各項(xiàng)經(jīng)營策略及執(zhí)行方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤評(píng)估及改善。 ：研發(fā)機(jī)能對(duì)連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機(jī)能之一。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合、國際發(fā)展派絡(luò)與趨勢(shì)、新觀念新技術(shù)及內(nèi)部營運(yùn)資訊的整合??等等，方可建立更科學(xué)、更宏觀、更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。 企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對(duì)于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動(dòng)企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處？未來可同時(shí)向何處發(fā)展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)？這些都是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計(jì)劃，此一階段的組織形態(tài)則必需 賦予企劃單位更多的責(zé)任。 4)錢財(cái)管理 指的是連鎖系統(tǒng)門店?duì)I運(yùn)收銀作業(yè)、備用金、找零金管理與費(fèi)用、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)事項(xiàng)的控制與管理等。 3)降低商品采購成本 各店商品由總部統(tǒng)一議 價(jià)、采購、采購量大，欲爭取進(jìn)入本系統(tǒng)之廠商亦相對(duì)較多，所以總部談判斷力較強(qiáng)，對(duì)廠商議價(jià)空間大，可降低商品進(jìn)貨成本。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 418 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 5)不易兼顧有差異的單店 由總部整體規(guī)劃 ，所以其考慮方向皆以大部分的連鎖店為考量，較不易兼顧到少數(shù)商圈立地不同與消費(fèi)形態(tài)有所差異的門店。 3)服務(wù)運(yùn)作不易一致，易造成客戶混淆 因各店依其主管經(jīng)驗(yàn)或商圈特 性，導(dǎo)致各店務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 420 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊(cè) 不同；例如有的店有入店招呼，有的則無，各店品或服務(wù)的不一致，往往造成客戶在同一個(gè)連鎖系統(tǒng)中，買不到相同的商品而產(chǎn)生抱怨。 4)接受力 若未能授權(quán)單店主管或加盟主處理時(shí)，必須考慮其反彈因素及結(jié)果。 4) 在企業(yè)內(nèi)已建立系統(tǒng)化運(yùn)作者，授權(quán)度宜愈高。 2)成本面與整體效益面 如以上述方式運(yùn)作，可免去單店主管或加盟主費(fèi)時(shí)處理的成本，例如商品議價(jià)、評(píng)估與商品合適與否等；但單店與加盟店若能適時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與各商品在該店的銷售建議，可有效協(xié)助總部降低進(jìn)貨成本，又能兼顧各店的經(jīng)營效益。 2)成本面與整體效益面 廣宣部份如上所述，由總部統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行者，各單店平均成本較低，而整體效益最高，但加盟店主卻常常抱怨總部所作廣宣對(duì)單店沒有助益而不愿付費(fèi)，因此有關(guān)廣宣運(yùn)作的費(fèi)用收取，建議以每月定額轉(zhuǎn)入月費(fèi)中計(jì)算或于供應(yīng)商品時(shí)，轉(zhuǎn)加固定的百分比，也可由促銷活動(dòng)中收取，才能獲得加盟主的接受與配合。 主目錄 第三篇目錄 下一章