【正文】 2)成本面與整體效益面 廣宣部份如上所述，由總部統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行者，各單店平均成本較低，而整體效益最高，但加盟店主卻常常抱怨總部所作廣宣對單店沒有助益而不愿付費(fèi)，因此有關(guān)廣宣運(yùn)作的費(fèi)用收取，建議以每月定額轉(zhuǎn)入月費(fèi)中計算或于供應(yīng)商品時，轉(zhuǎn)加固定的百分比，也可由促銷活動中收取，才能獲得加盟主的接受與配合。 4) 在企業(yè)內(nèi)已建立系統(tǒng)化運(yùn)作者，授權(quán)度宜愈高。 3)服務(wù)運(yùn)作不易一致，易造成客戶混淆 因各店依其主管經(jīng)驗(yàn)或商圈特 性，導(dǎo)致各店務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 420 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊 不同；例如有的店有入店招呼，有的則無，各店品或服務(wù)的不一致，往往造成客戶在同一個連鎖系統(tǒng)中，買不到相同的商品而產(chǎn)生抱怨。 3)降低商品采購成本 各店商品由總部統(tǒng)一議 價、采購、采購量大，欲爭取進(jìn)入本系統(tǒng)之廠商亦相對較多，所以總部談判斷力較強(qiáng)，對廠商議價空間大，可降低商品進(jìn)貨成本。 企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處？未來可同時向何處發(fā)展？有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)？這些都是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計劃，此一階段的組織形態(tài)則必需 賦予企劃單位更多的責(zé)任。 ：研發(fā)機(jī)能對連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機(jī)能之一。 不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的?？偛孔钪饕墓δ埽偫ㄕf來就是“讓門店能順利運(yùn)作的幕后支援系統(tǒng)”，也就是“掌握門店運(yùn)作背后的那雙黑手”。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展出適合顧客的商品及服務(wù)，研究機(jī)能是否能發(fā)揮，必需考慮針對差異性商品（或服務(wù)）研究 ， 在顧客可以接受的合理價格之內(nèi)，考慮除了對商品及服務(wù)的研發(fā)處，如何使連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級，也是研發(fā)機(jī)能的范疇。 對于既有的運(yùn)作，這時也需逐漸導(dǎo)入制度管理。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 416 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊 4)資源整合可衍生營業(yè)外收益 總部統(tǒng)籌運(yùn)作，可因連鎖店數(shù)增加，使得連鎖系統(tǒng)的品牌力、管理力、銷售推展力，成為供應(yīng)廠商或與本企業(yè)客戶層相同之廠商進(jìn)行新品上市測試、廣告、傳單的發(fā)放場所，如此可增本連鎖單店的廣告收入及其它收入。 4)統(tǒng)合性差，易形成各自為政 因各店自行規(guī)劃執(zhí)行，故而整體一致性不易掌握，形成各自為政不受總部掌握的局面。 5) 集中處理比分散處理還要費(fèi)時且費(fèi) 用較高。 438 營銷活動運(yùn)作 1)功能面 連鎖門店促銷活動由總部統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，以確立門店的強(qiáng)大，唯因業(yè)態(tài)與商圈的 差異，應(yīng)提供單店與加盟店每年可有一至兩次申請要求特別的單店促銷，但要求加盟店主不得自行印發(fā)有價券與貴賓卡，否則易形成客戶對連鎖系統(tǒng)混淆。 437 廣告公關(guān)運(yùn)作 1)功能面 有關(guān)企業(yè)整體的廣告公關(guān)規(guī)劃，應(yīng) 由總部統(tǒng)籌運(yùn)作，有關(guān)單店公關(guān)則由直營店主管或加盟店主配合執(zhí)行，如此較能達(dá)到整體性與面面 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 429 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊 俱到。 3) 店數(shù)或經(jīng)營規(guī)模愈大時，分權(quán)度愈強(qiáng)。 2)整體統(tǒng)一規(guī)劃力較弱 由各店自行規(guī)劃運(yùn)作的結(jié)果，形成整體市場面的經(jīng)驗(yàn)可能不足。 2)整體統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，降低促銷成本 有關(guān)連鎖企業(yè)之營銷造勢與促銷運(yùn)作事項，由總部統(tǒng)一規(guī)劃（如：廣宣造勢、促銷、客戶組織??等），依其所得之整體與廣宣效益，各店分?jǐn)傒^低的促銷成本 。 3)第三階段 當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化 、 制度化 、 效率化的運(yùn)作要求，這時，幕僚企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時各項機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。如何將這套連鎖運(yùn)作體制推銷出去，同時又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設(shè)計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析與計算 、商圈調(diào)查與評估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評估、賣場配置規(guī)劃??等，總而言之，要設(shè)法達(dá)到有高而精準(zhǔn)的開店成功率。 連鎖運(yùn)作是否成功，總部當(dāng)然責(zé)無旁貸，而總部是否堅強(qiáng)得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無 直接關(guān)系，主要取決點(diǎn)仍在于總部各組織機(jī)能是否有效并能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地擴(kuò)張，否則終將形成大而不當(dāng)，結(jié)構(gòu)松散且虛有其表的紙老虎。 因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨(dú)立生存，雖然有時候會因彼此雙方利益及權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可能導(dǎo)致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的“命運(yùn)共同體”，有著互 助依存而生的密切的關(guān)系。必須朝不致引起門店太多運(yùn)作上的不便方向努力。原來店數(shù)較少時，一個人可能可以同時負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個人的機(jī)能，落實(shí)以制度管理眾多門店的連鎖真諦。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 417 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊 5)作業(yè)系統(tǒng)與服務(wù)品質(zhì)較為一致 因服務(wù)與運(yùn)作皆由總部制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)系統(tǒng)，并確實(shí)要求各店落 實(shí)執(zhí)行，將促使各單店的服務(wù)流程一致、作業(yè)系統(tǒng)一致、達(dá)成整體一致的服務(wù)品質(zhì)。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟 商品交易在阿里巧巧 421 連鎖加盟實(shí)戰(zhàn)手冊 5)單店主管培養(yǎng)時間較長，單店人力與培訓(xùn)成本較高 由于各店店主管負(fù)責(zé)事項繁多且雜，須要強(qiáng)而有力的店主管與較多的單店人力編制，所以培訓(xùn)時間也較長，且培訓(xùn)期間因其錯誤決策所造成的浪費(fèi)與損失亦可能發(fā)生，因而形成較高的人力費(fèi)用。 6) 對企業(yè)體不致