【正文】 責(zé)任預(yù)算編制形成后，公司要對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行控制。、合理配置生產(chǎn)要素施工機(jī)械費占施工企業(yè)項目總成本的20%左右，因此，對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，成本管理，過程控制，目標(biāo)控制企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：增收和節(jié)支。要堅決克服責(zé)任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。加強(qiáng)成本在工程結(jié)算階段的控制在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，加強(qiáng)工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復(fù)雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風(fēng)險。（1）人工費的控制項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負(fù)面影響。第三，購買大批設(shè)備不實行招投標(biāo)，不計算資金成本。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員地進(jìn)行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。重視項目成本核算、分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息。因此，在確保工期達(dá)到合同要求時，盡可能降低工期成本。同時，為提高全員勞動生產(chǎn)率，開展技術(shù)比武，加強(qiáng)勞動紀(jì)律，改善勞動組織，把施工人員的勞動成果與經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來，充分調(diào)動職工的積極性，發(fā)揮人的智能與潛力，節(jié)約勞動消耗。要按油料消耗定額進(jìn)行抽查。因此，建立完善的采購和收發(fā)料制度十分必要，一般在不影響正常施工的前提下，減少材料儲存量，以加速資金周轉(zhuǎn)。項目部位嚴(yán)格按照合同條款抓質(zhì)量、安全、進(jìn)度，施工現(xiàn)場技術(shù)管理人員責(zé)任到人。為了編制合理的施工預(yù)算，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術(shù)力量，材料市場價格變化等因素進(jìn)行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。嚴(yán)格考核、獎罰分明。成本控制的對象包括：組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、材料采購、質(zhì)量成本、安全成本、風(fēng)險成本及維修成本、管理職責(zé)、糾正措施、技術(shù)方案等。使一些企業(yè)將管理費在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目的成本管理水平進(jìn)行考核與控制?！戈P(guān)鍵詞」電力施工企業(yè) 成本管理 成本控制一、緒論隨著國家電力體制改革的推進(jìn)，廠網(wǎng)分開后，逐步打破了電力建設(shè)市場的格局，電力施工企業(yè)所面臨的競爭也越來越激烈，受政策、經(jīng)濟(jì)、市場等各種因素的影響，加上企業(yè)管理不善、歷史包袱過重，使越來越多的電力施工企業(yè)舉步維艱。加強(qiáng)電力施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)WTO的規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，經(jīng)過對目前電力施工企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，提出了如何在項目實施階段進(jìn)行成本控制，消除電力施工企業(yè)成本控制的局限性，通過組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、材料采購、質(zhì)量成本、安全成本、風(fēng)險成本及維修成本等各個環(huán)節(jié)的控制管理，全面推進(jìn)目標(biāo)成本管理，將各項成本控制與企業(yè)管理緊密結(jié)合起來，提升電力施工企業(yè)的整體核心競爭能力，以期達(dá)到項目綜合效益最大化的目標(biāo)。成本控制的范圍主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受益對象進(jìn)行劃分的期間費用、風(fēng)險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項目成本控制的范圍。三、電力施工企業(yè)成本控制的措施綜上所述，我們可以將工程項目劃分為以下幾個階段進(jìn)行成本控制：項目跟蹤與投標(biāo)時的成本控制，制定施工組織及技術(shù)方案時成本控制決策，材料采購及存貨管理階段成本控制方法，生產(chǎn)過程成本控制，工程竣工及質(zhì)量保修成本核算與控制。按照不同的成本要將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。并應(yīng)確定目標(biāo)利潤，施工預(yù)算與投標(biāo)預(yù)算進(jìn)行對比，其差額實際就是計劃施工盈利。編制出技術(shù)上先進(jìn)，工藝上合理，組織上精干的施工方案。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補(bǔ)。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機(jī)械，外租機(jī)械設(shè)備，如：塔吊、吊車、發(fā)電機(jī)、施工電梯等，分別采取按臺班，按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明。一般來說，工期短，成本小，但當(dāng)工期縮短到一定限度時，再要縮短工期，所采取措施的成本則會急劇上升。加強(qiáng)項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。通過對工程項目成本構(gòu)成和影響成本因素的分析，弄清未來成本管理工作的方向和尋求降低成本的途徑。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。二、施工企業(yè)項目成本控制存在的問題施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有長足的進(jìn)步。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強(qiáng)。安全事故較多項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標(biāo)的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。加強(qiáng)成本的事中控制成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實行控制。按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負(fù)其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。要把成本指標(biāo)分解到所有部門和個人，實行全員控制。因此要強(qiáng)化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學(xué)[M]．中國人民大學(xué)出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局第三篇：淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要：結(jié)合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理，從施工準(zhǔn)備階段，施工過程中，工程結(jié)算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。施工項目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強(qiáng)化作業(yè)層的效果。公司和項目部可以對成本目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反應(yīng)向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。對各責(zé)任中心責(zé)任成果進(jìn)行考核、評價后，要根據(jù)的有關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。施工企業(yè)要經(jīng)常加強(qiáng)成本管理教育，強(qiáng)化成本控制觀念，只有使企業(yè)的每位職工都認(rèn)識到加強(qiáng)成本控制不僅是企業(yè)盈利和生存發(fā)展的需要,更是自身經(jīng)濟(jì)的需要，成本控制才能在施工企業(yè)成本管理中得以貫徹和實施。在施工過程中，對于材料費用控制，宜采用量、價分離原則。企業(yè)在實際施工中，應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的施工內(nèi)容和施工范圍進(jìn)行施工。這些新設(shè)備新技術(shù)不僅可以節(jié)省材料，還可以提高工程的施工進(jìn)度，使工程項目的工期縮短，避免了企業(yè)因延誤工期而帶來的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，做到責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。施工成本控制工作正是通過了實際情況與施工成本計劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進(jìn)以后的工作。，下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)根據(jù)企業(yè)的要求，結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，制定一套符合市場實際的內(nèi)部目標(biāo)成本，用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的依據(jù)，下達(dá)到項目經(jīng)理部。人工費的控制；材料費控制；機(jī)械使用費；其他直接費的控制；間接費用的控制；安全事故的預(yù)防及措施；安全事故的預(yù)防及措施；質(zhì)量成本控制；加強(qiáng)合同管理；提高財務(wù)人員素質(zhì)。參考文獻(xiàn)[1]馮莉莉，[J].經(jīng)濟(jì)師，2003.[2][J].建筑經(jīng)濟(jì)，2002.[3][J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2004.[4][J].現(xiàn)代城市軌道交通，2005.