【正文】 設(shè)計(jì)要求： 設(shè)想你為博方生物工程 公司的人力資源主管，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)面試方案，并說明面試應(yīng)注意的問題。 五、培訓(xùn)預(yù)算： 1）場(chǎng)地、設(shè)備使用費(fèi) 2）教材和資料費(fèi) 3）講課費(fèi) 4）交通、通訊費(fèi) 5）其他備用金 六、授課方法：采用案例分析、討論交流、影視、講授結(jié)合的方式 七培訓(xùn)的考核方式：采用筆試、案例分析、實(shí)際操作相結(jié)合的方式 八、培訓(xùn)結(jié)果的反饋： 1）根據(jù)本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔員工配置到新生產(chǎn)線的崗位上； 2）本次培訓(xùn)的考核全部記入員工培訓(xùn)檔案。 [培訓(xùn)方案 ] { 一、本次培訓(xùn)的意義：通過培訓(xùn)使大家掌握新知識(shí)和技能，接受新的觀念和理念，開闊知識(shí)面和視野，增強(qiáng)大家的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使大家能獲得更高的收入，得到更符合自己興趣的工作。所以，可以通過第一步的要素分析建立崗位勝任力模型，并修訂完善。目前一些員工正在完成其高中學(xué)業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程。 案例 13： 天山鋼鐵有限公司是一 家集煉鐵、煉鋼、軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結(jié)、高爐、轉(zhuǎn)爐、鋼板、型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠。 ? 第三種情況，培訓(xùn)費(fèi)的賠償也不包括進(jìn)單位的 “入門教育 ”，不包括單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。 ? 另外，關(guān)于小李和 A 公司勞動(dòng)合同的提前解除， 1996 年 10 月 31 日的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)若干問題的通知》第三項(xiàng)中規(guī)定， “用人單位與職工可以在勞動(dòng)合同中約定違約金。 ? ； （培訓(xùn)、考察）任務(wù)； （培訓(xùn)、考察）期間造成甲方名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)損失； （培訓(xùn)、考察）后繼續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因故意違反甲方《獎(jiǎng)懲條例》被辭退。何況女售貨員在有理的情況下也不該出言不遜。但是，這種做法仍然沒有負(fù)起道義的責(zé)任。 他的理由是，整 個(gè)事件明顯是欺詐，對(duì)付欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退。事件持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)百貨公司越不利。這個(gè)公式的意思是說：一個(gè)人的行為(Behavior)是其人格或個(gè)性 (Personality)與其當(dāng)時(shí)所處情景或環(huán)境 (Environment)的函數(shù)。你們可以找一下。對(duì)了我想起來了，今天，我沒收幾張一百塊錢的人民幣，有一位高個(gè)兒給了我一百塊錢，他買的是牙膏。這位小伙子似乎實(shí)在難以容忍了，向整個(gè)人群說道： 大伙都瞧瞧， 這是什么服務(wù)態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理。 “什么牌子？ ”女售貨員接著問。 ”小伙子答道。在最后階段，招聘專家對(duì)一路過關(guān)的四位候選者使用了情景面試的方法。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。 B、業(yè)務(wù) 指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。 通過對(duì)以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。 提高公司戰(zhàn)略 透明度的一個(gè)有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與 。 雖說從顧全大局上講，至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā) 現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因?yàn)楸M管公司的 CEO 和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是 CEO 以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。 診斷分析 不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出，而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷售部的目標(biāo)相抵觸。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。 眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因?yàn)樗麆倓偟弥N售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo)。如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，就會(huì)降低公司的庫(kù)存，從而增加運(yùn)營(yíng)效率。所有這些成本算下來，總庫(kù)存費(fèi)用大概占 25%左右的產(chǎn)品成本。由于連銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的 KPI，更不指望在銷售人員的 KPI 清單中發(fā)現(xiàn)這方面的 KPI 了。 參考答案： 根據(jù)分析，不成功的主要原因是該公司沒有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理體系。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和維持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇。 （ 1）財(cái)務(wù)部門程序性工作多，目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解，每月的目標(biāo)管理卡只填非程序性工作即可。 C、部門管理者要組織部門月度例會(huì)，把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人，讓員工明白這個(gè)月自己要做到什么，怎樣做才是達(dá)到目標(biāo)，才是最好。 業(yè)務(wù)流程不清晰，員工不知道自己的工作范圍。 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題，主要有三種原因?qū)е逻@種情況： 填卡太麻煩，重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間。 在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)； 每個(gè)部門在前一個(gè)月的 25 日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。例如：對(duì)人事負(fù)責(zé)人可以考核其“人才流失率”指標(biāo)。這是一個(gè)原則。（ 2 分） 進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。（ 3 分） 存在的不足：對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒有量化，不具有操作性（ 1 分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的 操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；（ 1 分）考核結(jié)果沒有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；（ 1 分）對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀切（ 1 分）。（ 2 分） （ 3）實(shí)施內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述 職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。 案例 2： 背景描述： A 公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。如：考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。然而很多企業(yè)都忽視了績(jī)效日常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節(jié)，而把績(jī)效工作的絕大部分時(shí)間花費(fèi)在其它 5 個(gè)有形的 環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。作為林某的直接上級(jí)朱某，應(yīng)該在日常工作中對(duì)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對(duì)管理上的困難，也應(yīng)該及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示，尋求上級(jí)的支持和方法上的建議，這 樣也不會(huì)將矛盾激化，出現(xiàn)自己被動(dòng)的局面。林某對(duì)于考核不公正的看法產(chǎn)生于對(duì)于考核過程的責(zé) 任歸屬有異議，對(duì)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿。 人力資源管理師技能考核 22 案例集（含答案） 案例 1： 林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源，但是個(gè)性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。 我們先從三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。作為林某， 在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對(duì)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通，而不是消極的等待公司來對(duì)責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的理解，考核是對(duì)工作過程的一種綜合評(píng)判，而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績(jī)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中。 我們常說的績(jī)效管理通常有 6 個(gè)部分組成，分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定、績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效日常反饋和溝通、績(jī) 效結(jié)果評(píng)估、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，這 6 個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績(jī)效管理的暢通進(jìn)行。因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)改進(jìn)。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人，根據(jù)各個(gè)公司績(jī)效考核辦法的不同，他們既可以是各個(gè)隔級(jí)上級(jí)也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績(jī)效管理公正最堅(jiān)實(shí)的后盾。 A 公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。（字?jǐn)?shù)要求： 800字） 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）題目： A 公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告（ 1 分） （ 2）背景：根據(jù)總公 司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。（ 3 分） 效果： 好的方面：績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。（ 2 分） 建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度 。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一 般事務(wù)的行政管理人員，不是這個(gè)階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學(xué)管理”；管理是花成本的。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。 前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。 而問題的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化，公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力。我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達(dá)成一致的目標(biāo)。具體實(shí)施中。 具體而言，需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種，程序性目標(biāo)按年分解，非程序性目標(biāo)按制定。然而 ，如果僅僅采取降低價(jià)格手段，利潤(rùn)率肯定會(huì)下降，這是公司不愿看到的。按照計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。 再來看看綠豐公司銷售人員的 KPI：銷售量、回款額百分比和及時(shí) 性、每周拜訪客戶的數(shù)量。但是 綠豐公司庫(kù)存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要。今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位，調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績(jī)效考核和管理體系也旋即啟動(dòng)。此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，搞不好會(huì)顧此失彼，導(dǎo)致次品率上升。他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的 KPI。這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo)，所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾。 在龍騰公司的案例中， 據(jù)了解， 公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解 CEO 的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在 “一把手說了算 ”的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍。后來，公司對(duì)銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán) 隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。 四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司總經(jīng)理、副 總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面： A、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。 HR 部門接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)。 案例 10： 某企業(yè)集團(tuán)聘請(qǐng)招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理。 ”女售貨員問： “什么牌子？ ”“中華牌。 ”小伙子答道。 女售貨員急了，聲音也提高了八度： “你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人啊？ ”這時(shí)，日用柜臺(tái)邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧。 。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個(gè)問題？ 什么問題 小伙子問道。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。第二個(gè)問題的設(shè)置則在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力。另外，她還誠(chéng)懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。 D 候選者的最大優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)問題分析的深刻性，他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū)，當(dāng)場(chǎng)予以揭穿是有震撼力的。當(dāng)時(shí)小李與單位簽了一個(gè)擔(dān)保協(xié)議（協(xié)議內(nèi)容附后），小李在回國(guó)后，于 02年 5 月辭職離開單位。 ? 五、丙方擔(dān)保期限：自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司繼續(xù)工作服務(wù)期滿止。 第一種情況，是在試用期內(nèi)辭職，不用賠付培訓(xùn)費(fèi)。 ? 4：對(duì)高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效 考核指標(biāo)的 制定未加具體分析，員工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。由于新生產(chǎn)線采用了當(dāng) 今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技 術(shù)，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有很大的提高。 請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來解決公司面臨的問題，實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善。因此有必要對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。 20xx 年以來，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng)。其中，公共關(guān)系學(xué)系是工商管理學(xué)院擁有著名教授最多的一個(gè)系。他們?cè)谀虾Ｊ幸殉蔀榱钊肆w慕的一族。 但是，今年學(xué)校的加薪方案的制定權(quán)下放到各學(xué)院，總體精神是各學(xué)院的財(cái)務(wù)收入水平差異在這些年來有所擴(kuò)大，對(duì)于收入不等的各學(xué)院，繼續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無法獲得更好的 “ 獎(jiǎng)勤罰懶 ” 的效果。而且，從表 1 看，其他幾位教授的加薪幅度與其綜合考評(píng)得分之間的關(guān)系也不是完全的線性相關(guān)。公司希望與你再續(xù)訂為期 3 年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何？請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部