【正文】 進(jìn)度，監(jiān)督工作確實按進(jìn)度實行，確保所有工作都方向正確，不出紕漏，培訓(xùn)團(tuán)隊恩怨，并向高級主管報告項目狀況。 （ 6） 為每項活動做一個成本預(yù)算。管理項目時所付出的全部努力 ，必須是集中精力建立一個基準(zhǔn)計劃。 總之，對于以“項目”為基本運作單位的 IT 公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達(dá)成這個目標(biāo)的重要因素。一些 IT 項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項目延期。假設(shè)簽約 15 萬，預(yù)算 10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個人月的人力仍未結(jié)束項目，則單人力成本就是 16 萬，項目至少已經(jīng)虧了 1 萬元。項目管理的四個要素都是通過人的作用實現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是 IT 項目管的靈魂。承約商 的技術(shù)人員是 項目 的直接 實施 者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽訂維護(hù)合同。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項目目標(biāo)。 （ 3） 第三部分討論了 IT 項目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討 論了項目風(fēng)險的一般防范措施。應(yīng)用軟件將通用計算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng) 用軟件甚至是 IT 系統(tǒng)的靈魂。 （ 6） 項目風(fēng)險意識 不足 項目 的 風(fēng)險意識就是 項目的 失敗意識 ， 是對這種結(jié)局的可能性的警惕。例如， 項目計劃過于 粗略，落實 分解的 粒度不足 ， 沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實 等 。 IT 項目業(yè)因此有不同的組織和表現(xiàn)形式。此時， 上級 主管 成了項目經(jīng)理。 在中、小型項目中，管理任務(wù)可能不飽和，項目經(jīng)理可以兼任項目技術(shù)主管或業(yè)務(wù)咨詢， 但他必須要 要 有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責(zé)任感。 當(dāng) 出現(xiàn)嚴(yán)重問題時， 項目經(jīng)理 沒有根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評價需求分析結(jié)果、工 時 數(shù)估算、設(shè)計結(jié)果等就匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴(yán)重。 這種問題情況 隨著資源外包現(xiàn)象的日益普遍 。這 主要反映在以下幾個方面： 4) 工作 量估計不足，責(zé)任 責(zé)任范圍不明確 、任務(wù)分配不合理。 （ 3） 項目 團(tuán)隊水平不足 每個 IT 公司都希望以最少的成本完成項目 。你 必須綜合開發(fā)的階段、人員的生產(chǎn)率、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。這當(dāng)中， 人力資源管理 更加特別也 更加 重要。盡管近年來信息系統(tǒng)輔助開發(fā)工具的應(yīng)用越來越多，但是項目各階段還是需要大量的手工勞動。 項目計劃是必須做的，而 兩種 極端都是不可取的。 （ 4） 不確定性 不確定性是指 IT 項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。 因為項目的產(chǎn)品或服務(wù)事先不可見，在項目前期只能粗略進(jìn)行項目定義，隨著項目的進(jìn)行才能逐漸完善和精確，這也稱為項目的漸進(jìn)性。但是，實際的情況卻是：大多數(shù)的 IT 項目的 目標(biāo) 卻很不 精確、 經(jīng)常出現(xiàn) 任務(wù)邊界模糊 的情況。項目的獨特性在 IT 服務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)得非常突出，廠商不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要是根據(jù)其要求提供不同的解決方案。一個項目開始前，應(yīng)當(dāng)在一定的假定和預(yù)算基礎(chǔ)上準(zhǔn)備一份計劃。資源可能包括不同的人力、組織、 數(shù)據(jù)資源、知識、硬件 設(shè)備、 輔助管理 工具 等 。 （ 2） 為客戶設(shè)計軟件系統(tǒng)的方案，選擇系統(tǒng)軟件，更重要的是選擇或開發(fā)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。 IT 項目可能因為信息化需要而產(chǎn)生，也可能是 由 IT 企業(yè)根據(jù)市場情況和趨勢分析，從市場利益出發(fā)，研究投資的機(jī)會，自己指定 IT 項目。 雖然 IT 項目的產(chǎn)生是由于各種不同的原因，但是關(guān)于 IT 項目我們可以這樣簡單理解：建設(shè)一個 信息系統(tǒng)的工程就是 IT 項目。 （ 5） 為了建設(shè)一個讓使用者滿意的信息系統(tǒng)，項目的實施者與項目的使用者之間要進(jìn)行不斷的溝通，從項目開始到項目結(jié)束。 （ 5） 每個 項目 都 是獨一無二的、一次性的努力。 IT 項目所包含的技術(shù)含量高，參與項目實施的技術(shù)人員不是能夠隨意從人才市場上能得到的，有時候可能需要專門的技術(shù)培訓(xùn)。 一些研發(fā)類的 IT 項目的客戶可能不是真正的用戶，而是企業(yè)的決策部門，例如， MS Windows 系統(tǒng)的研發(fā)工作。由于客戶方對信息技術(shù)的各種性能指標(biāo)并不熟悉，所以，信息系統(tǒng)項目所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求也更多地由項目組定義，客戶則擔(dān)負(fù)起審查任務(wù)。 （ 3） 項目的 階段性 項目的階段性決定了項目的歷 時有限，具有明確的起點或終點，當(dāng)實現(xiàn)了目標(biāo)或被迫終止時項目即結(jié)束。 關(guān)于項目計劃， 在實際 項目管理 工作中 我們常見到有兩個極端的現(xiàn)象 ，一是不 作 計劃 。 （ 5） 需求變化頻繁 隨 IT 項目 的 進(jìn)展 ， 客戶 的 需求 也會發(fā)生 變 化 ， 從而 導(dǎo)致項目進(jìn)度、 項目 費用等不斷 發(fā)生 變更。 應(yīng)用軟件是不可見的邏輯實體，如果人員發(fā)生流動，對于沒有深入掌握軟件知識或缺乏信息系統(tǒng)開發(fā)實踐經(jīng)驗的人來說，很難在短時間里做到無縫承接信息系統(tǒng)的后續(xù) 實施 工 作。項目失敗的原因多種多樣，即使是成功的項目，也有很多值得總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)。 除此之外， 還有一些原因也 造成工時數(shù)估算過少的客觀情況，例如： 8 1) 出于客戶和公司上層的壓力在工數(shù)估算上予以妥協(xié)。項目團(tuán)隊技術(shù)水平達(dá)不到項目的要 時， 公司只能提供 現(xiàn)有的 技術(shù)人員 湊數(shù)。 6) 開發(fā)計劃 中的里程碑和檢查點不合理或者數(shù)量有限，一些關(guān)鍵之處干脆 沒有指定里程碑 或檢查點，也沒有規(guī)定設(shè)計評審期 等 。例如，項目經(jīng)理的失誤會造成 下屬人員報喜不報憂，害怕報告問題后給自己添麻煩 等等這種情況會時有發(fā)生 。這些問題是： （ 1） 工期拖延，進(jìn)度滯后問題； （ 2） 成本增加問題； （ 3） 項目風(fēng)險問題； （ 4） 團(tuán)隊管理混亂問題； （ 5） 投資決策問題； （ 6） 項目評價問題 作為 IT 項目管理，除了以上的問題之外，還有幾個問題值得特別 關(guān)注： （ 1） 人力資源管理 （ 2） 企業(yè)、項目中知識管理 （ 3） 服務(wù)、咨詢的管理 （ 4） 客戶關(guān)系管理； （ 5） 客戶滿意度的管理； 盡管上面提到的這些問題，在一般的項目中都會涉及到，但是，這些問題在 IT 項目管理中問題很突出。若他 專做項目管理而不做任何分析、設(shè)計、編碼、測試等具體的技術(shù)實施工作，就會 給項目團(tuán)隊一個錯 覺 ，他 沒事 可 做， 或者他 在打雜 ；若他把 全部精力忙于具體 的 技術(shù)工作， 則項目中的 各種項目管理任務(wù)（如：項目分析 /評估、項目計劃的制定 /檢查 /調(diào)整、上下左右的溝通、專業(yè)資源調(diào)配、項目組織調(diào)整、項目財務(wù)控制、風(fēng)險分析 /對策等）不可避免地疏于顧及， 則會出現(xiàn) 項目管理的 工作 沒人做， 必然會出現(xiàn) 項 目 失控的危險 。 但是 國內(nèi)目前的普遍情況是 ：或者 企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經(jīng)驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。 這樣，一方面造成服務(wù)項目的成本不能獨立核算，無法獨立發(fā)展其業(yè)務(wù)方向，另一方面IT 服務(wù)類項目 缺乏業(yè)務(wù)管理和專業(yè)管理（諸如運營經(jīng)理、資源調(diào)配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計 、項目質(zhì)量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結(jié)構(gòu) 。 另外， 是項目進(jìn)度的檢查（ 實際進(jìn)度與計劃 進(jìn)度 的比較 ）和控制不足，不能維護(hù)項目計劃的嚴(yán)肅性。 市場競爭的激烈和市場的成熟度 的 不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險。 12 盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。雖然單方面提高項目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。例如，你如果對一個電信客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實時分析經(jīng)營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買 2 臺AS400 并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完 全值得；但如果你站在 IT 廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺 AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。 IT 項目管理中人的因素 項目管理中有五個方面的角色 對項目的成功 發(fā)揮 著巨大的 影響和作用 ： （ 1） 客 戶方的業(yè)務(wù)人員 。 （ 5） 項目的監(jiān)管者 。這是因為，應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就會造成部門承接的項目總數(shù)減少。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項目組出題考試。 項目成功的另一個重要要素是人。 （ 2） 把項目工作范圍詳細(xì)劃分為大的 “ 部件 ” 或工作包。 工作 分解 結(jié)構(gòu) WBS 是使 項目團(tuán)隊 有效理解項目任務(wù)、 實現(xiàn)項目的工作單元或項目等級樹的最有效的工具之一 。 （ 4） 產(chǎn)品經(jīng)理： 他可能不算是 團(tuán)隊 的正式 人員， 但他會 負(fù)責(zé)與 市場 人員或客戶協(xié)調(diào)，監(jiān)督 項目 的 實施是否 符合客戶和公司的期望。 但是這些工作又不得不做，解決這一矛盾的方法是項目經(jīng)理提供合適的模板和報告編寫工具以減輕寫報告的負(fù)擔(dān)。 項目目標(biāo)引導(dǎo)項目的方向，而 優(yōu)先級 順序影響 實施 的過程。這就是所謂的 “ 被動工作 ” 。 在沒有弄清楚 他們真正 想要做什么之前，不要貿(mào)然答應(yīng)， 也不要貿(mào)然去做，有時候 寧可拒絕他們的 這種 要求也不要浪費這種時間。說 “ 不 ” 也許令人不快，但這才是勇敢的面對問題的態(tài)度。 不要為了討好別人而傷害 你的 工作進(jìn)程， 你 永遠(yuǎn)要根據(jù) 項目 的目標(biāo)，做適當(dāng)?shù)臎Q策。你的項目成果要關(guān)注你最重要的目標(biāo)， 有 自己獨特的風(fēng)格，在 項目成果 中加進(jìn)太多的 花哨的功能 ，可能使產(chǎn)品過度膨脹，也花費了 工程師們 太多時間和精力，未必是值得的。 （ 2） 不要讓雜事隨時打斷你 在網(wǎng)上暢游是一件很愜意的事，我們經(jīng)?？梢钥吹綀F(tuán)隊成員沉迷于網(wǎng)上而花費了很多的時間，他們在網(wǎng)上查資料、發(fā) 等，這些活動方便了我們的生活和工 作 也會影響 項目的生產(chǎn)力。兩個問題的方向不同，第一個是探究原因，導(dǎo)引出抱怨；第二個是未來改進(jìn)的方法，導(dǎo)引出解決辦法。但是，實際的 IT 項目中卻往往存在著不協(xié)調(diào)，最突出的表現(xiàn)是職責(zé)不明，越俎代庖，即我們所說的越 位現(xiàn)象嚴(yán)重。 為了有效的避免這種問題，在 IT 項目現(xiàn)場實施時需要采取這樣一些措施和方法： （ 1） 評估用戶環(huán)境、發(fā)現(xiàn)潛在問題 IT 項目總是要在用戶 環(huán)境中安裝實施 的 ，這個環(huán)境與開發(fā)和測試 環(huán)境 時所處的環(huán)境 可能會有很大的 不同。如果這個項目涉及對當(dāng)前的解決方案的一個較大的變動時，你的方案轉(zhuǎn)移到 實際環(huán)境中時可能 會缺少更多的靈活性，因為 你的系統(tǒng)在一段 時間 內(nèi) 無法 正 常 使用 ，這需要一定的時間適應(yīng)和調(diào)試 。 （ 1） 用戶方與開發(fā)方的關(guān)系 在需求分析階段，開發(fā)方的分析人員總是先把精力集中在整個系統(tǒng)的總的需求上，而不會對具體細(xì)節(jié)作過多的考查。 因此，用戶方的項目管理人員一定要要求開發(fā)方對需求分析報告進(jìn)行進(jìn)一步更詳細(xì)的解釋，以便用戶方準(zhǔn)確地理解需求分析報告的內(nèi)容，能及早地發(fā)現(xiàn)需求與實際的偏差。一方面，軟件項目使使用人 21 員減輕工作強(qiáng)度、提高工作效率；而另一方面，軟件項目改變了現(xiàn)行的工作管理模式，使使用人員失去了一定的靈活性和隨意性。 在 系統(tǒng) 界面設(shè)計方面，用戶方管理人員應(yīng)注意提醒開發(fā)方注重其實用性、簡便性、易操作性，要注意現(xiàn)行工作模式的特點，照顧使用人員的工作習(xí)慣，以便降低系統(tǒng)的使用難度。 作為項目 經(jīng)理 ，既要滿足用戶方的需求變化，又要充分調(diào)動開發(fā)人員的積極性。確實，先進(jìn)的設(shè)備、優(yōu)良的技術(shù)性能有助于提高軟件項目的性能。這是軟件得以推廣的必要條件。性能與靈活是系統(tǒng)設(shè)計中的一對矛盾，似乎是系統(tǒng)設(shè)計人員而不是項目 經(jīng)理 應(yīng)該考慮的問題。但是工程化開發(fā)方法仍然不能保證其一定開發(fā)成功，還需要有完 善的項目管理方法來保證。此外，項目實施方的技術(shù)能力直接決定項目開