【正文】 司。你看箭牌代表了口香糖，柯達代表膠卷，反之亦然。這樣就會反過來，將促成講和的局面。 很遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種保護期內(nèi)的競爭度不強進行多元化，甚至是品牌延伸?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。后來曾國藩即使在繁忙而 兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁”歷史，這恐怕也是他日后成就震古鑠今的原因之一了。然而結(jié)果還是一樣的，消費者堅持施 樂就是復印機，令施樂大遭重創(chuàng)。 從這個意義上來說，聯(lián)想手機失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點點小成，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深。前面 已經(jīng)談到過，消費者對你定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。比如說冷酸靈牙膏就做得不錯，有一個很健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。 名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷這個特定時期，因為知名度而給消費者提供了品質(zhì)的安全感而存在的短期現(xiàn)象。之后，企業(yè)可以通過不斷的創(chuàng)新，與時俱進保持這一資源的控制權(quán)。 工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)則很不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代競爭地點是在消費者的心智展開。但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。 目前企業(yè)界流行說：一流的企業(yè)賣標準。那是高露潔和佳潔士都以這樣的表現(xiàn)來宣傳自己防止蛀牙。早在 1992 年的時候，高露潔發(fā)現(xiàn)中國整個企業(yè)界對心智資源的認識還很模糊，眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求還時常變來變?nèi)?，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注 去搶占。 接下來，我給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。我們看看汽車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔馳擁有“名望”，寶馬牢牢控制了“超級駕駛機器”這個定位，而富豪幾十年如一日只講兩個字“安全”。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額?？讫埐皇菑南M者心智出發(fā)找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯出發(fā)去構(gòu)筑戰(zhàn)略。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。大家知道，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，所以對“黑頭發(fā)最美”的價值觀是沒有概念的。而且當你占據(jù)一個定位之后，消費者還會附加其它的利益在你頭上，這就是光環(huán)效應。原來或許營銷副總管營銷就可以了，但是競爭到了白熱化的時候， 企業(yè)競爭的本質(zhì)已經(jīng)落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資 源配置的方向 ，新時期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。只有建立在消費者心智階梯中的定位才是驅(qū)動企業(yè)成長的力量。后來他補充說，紅塔這個品牌已有 460 億的資產(chǎn)，我們拿著這 460 億的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木業(yè)最大的優(yōu)勢就是品牌。 舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業(yè)利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團就投入 33 個億進入了木業(yè)。 三、定位：占有心智資源 所謂定位，就是讓品牌在消費者的心智階梯中占據(jù)最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。 相反， 如果我們不能把品牌建立在消費者心智階梯上的數(shù)一數(shù)二位置，那么隨著市場的成熟，企業(yè)就非常危險 。我們做過相當多的實驗，也證明如此。在這個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。巴諾書店的 CEO 就預測，不遠的將來人類會發(fā)明出一種能清空大腦信息的藥片。因為人的頭腦容納信息是有限的，而消費者的選擇實在太多。進入 1990 年代末，尤其是在競爭較強的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的根本問題。在產(chǎn)品時代賣香皂時，多芬香皂通過“含 1/4 潤膚乳”這個獨特主張而成功，那么形象時代賣香皂已很難再用這種方法而成功了。奧格威憑著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚名立萬，創(chuàng)辦出了享譽世界的奧美廣告公司，他本人也被列入促進人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。但是競爭程度與層次一高， USP 戰(zhàn)略就有問題。正確的品牌戰(zhàn)略恐怕功勞是大大的。霍普金斯則告訴他們，是不是任何一個廠家都這樣做并不重要，重要的是消費者并不知道誰在這么做。只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產(chǎn)品都存在這個主張，你也可以利用它來建立品牌。這個理論有三條原則： 每則廣告必須向顧 客提出一個主張； 這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的； 這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。正是這種成功，導致了后來的問題。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的 1980 年代也出現(xiàn)過。 TCL 作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進入電腦與移動通訊領域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進入移動通訊領域，等等。當然還有TCL 集團。當然例子太多了，舉不勝舉。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震撼，可惜的是 運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。 在這個假設之下， TCL 集團推出了一個耗資巨大的形象廣告片《馬語者》。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。可惜后來奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了階段性的成功。科特勒教授對 營銷所下的基本定義。杜拉克九十歲高齡的時候，也曾講到過這些基本假設。我們認為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。以拯救藍色巨人而名揚世界的 IBM 前總裁郭士納，在談到微軟和比爾”可見營銷在管理中地位有多么重要。 我發(fā)現(xiàn)世界級的大企業(yè)、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個重要原因就是 CEO 沒有負責營銷的主要工作 ，而這正是我們中國企業(yè)在向國際公司學習時要吸取的教訓 ，也是特勞特此行來訪講學的主要內(nèi)容。報告闡述了中國一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機，同時提出了中國品牌如何走向世界的三條路徑。 我就先說這么幾句開場白。例如，當特勞特為 ATamp。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評比中， IBM 開發(fā)的 OS/2 戰(zhàn)勝了微軟的Windows95 ，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱號。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。但是社會學不一樣，我們?nèi)绻僭O了一個人，比方說“不值得信任”，那很麻煩，這個人對于你而言就會變得象你假設的那樣不可信任，盡管對別人而言他是值得信任的。海王藥業(yè)在康泰克的 PPA 事件以后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)現(xiàn)大家對感冒藥最大的需求在于療效快。也就是說，絲寶同樣也是假設營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順爽。這樣的話，有錢有人又 有品牌，似乎沒有任何理由做不好。 以我們的分析 TCL 這個形象廣告， 80％的廣告費是浪費掉了，只得了 20 分。 這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。 這幾乎是一個天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。 我在這兒特意拿了兩個圖形給大家看，這個女孩怎么練也練不成施瓦辛格這樣的 體形，他們的基因不一樣。要詳細分析它們?yōu)槭裁葱胁煌ǎ瑢ζ放平ㄔO有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略這個專業(yè)角度來談。福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大亨。 在美國也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個制造行業(yè)象潮一樣漲了上來。比方說當時有一個巧克力，它就幾十年如一日地堅持一個 USP：只融于口不融于手。廠領導先請霍普金斯去看他們的設備，發(fā)酵工藝等等，介紹了很多它們的長處、特點、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。樂百氏純凈水就憑著“二十七層凈化” 的獨特銷售主張，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純凈水都能夠做到二十七層凈化。此消彼長下來的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得很強勁。 實際上到了 1960 年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。 這個理論有這么三個原則： 隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱； 人們同時追求功能及感性利益，廣告應著重賦予品牌更多感性利益； 任何一則廣告，都是對品牌形象的長程投資。廣告的主角永遠是當前最當紅的女明星，原來潘紅的時代就用潘紅，現(xiàn)在舒淇當紅就請舒淇。 進入 1970年代之后的美國市場也是如此。跟大家分享幾個數(shù)據(jù)。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個階梯。特勞特把這個原則叫做“ 二元法則 ”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。 這一切應驗了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？就是煙草。要命的是，紅塔當時的高層也持同樣的觀點看問題，所以我們當時的那個合作告吹。當然，現(xiàn)在我硬塞了一個給你。雖然中國企業(yè)界學寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學習到寶潔成功的關(guān)鍵點。但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領導 者的。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”這樣一個直取“黑發(fā)”心 智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。 夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源?？讫堅诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位”在高端，這都是將自己的意志強加給消費者。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙 50%的市場份額。實際上富豪任何的一次傳播，都是指向“安全” 定位的。魯本 還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。結(jié)果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當作是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。它在按照飄柔的標準在推廣。現(xiàn)在的問題是， 品牌光在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在消費者的心智中完成注冊才算安全 ，搶占消費者心智中的定位資源才算是將品牌真正注 冊成功。 在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。也就是說當企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。一言以蔽之，即應盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者已經(jīng)對聯(lián)想進行了定位，它不屬于手機。正是聯(lián)想手機的推出，為對手打開了機會之門。 1960 年代末， IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領域，結(jié)果全軍覆沒。施樂后來岌岌可危，要靠做假帳才能生存。 再回來說， 任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因 。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。 實際上中國的大競爭時代至少要到三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點而已，現(xiàn)在的市場環(huán)境和以后比起來就象開茶話會一樣輕松。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它發(fā)展，借助它在消費者心目中代表著果凍品 類去更好賺錢。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面我再詳細講。張小泉也是一樣，它代表了剪刀。健力寶曾經(jīng)圍繞著“運動飲料”經(jīng)營得很成功，從近來表現(xiàn)看卻有失去這塊資源的危險，因為它將太多精力放在了各種飲品上，佳得樂在侵蝕它的大本營。雖然眼前不會有問題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機。海信進入空調(diào)業(yè)的策略很棒，它是國內(nèi)第一個推出變頻空調(diào)的。李陽的瘋狂的英語沒作廣告就打響了一個強勢品牌，同樣的還有新東方也是如此。 啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實現(xiàn)成長壯大從中長期看行不通。其實寶潔在當年比我們現(xiàn)在更容易通過品牌延伸取得 短期成功，因為那時的競爭還遠沒有今天激烈。 象聯(lián)想這樣的名字，在起跑點上就已經(jīng)先勝出了方正與清華同方。 誤區(qū)一：營銷成功的關(guān)鍵在于滿足消費者需要。我們的企業(yè)和高校，現(xiàn)在的營銷教材只會教出刻舟求劍式的人才，中國沒有大企業(yè)卻普遍有大企業(yè)病。因為大家知道，康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌，早就建立“快”的認知了，人們不需要更多“快 ”的品牌。企業(yè)每年花在研究消費者需求方面的錢和精力象軍備競賽一樣彼此交互升高，市場調(diào)研的工具和花樣也刺激得五花八門。因為信息時代的消費者，為了保護自己，不會對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產(chǎn)品感興趣，他只會把每一個品牌都當作會說自己才是更好的，不值得理會。 太多的企業(yè)人誤以為只要產(chǎn)品比領導者 好，能更好地滿足消費者需求，真相總會大白于天下。在中國市場，領導品牌紅桃 K“補血快”，而血爾口服液定位為“補血持久”一炮而紅。相反，定位不明確的公司因為沒有來自消費者的拉動力，就象慢速與停滯的自行車，對駕馭技術(shù)要求很高。 誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。例如，也許你會覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時消費者還是更多地選擇格蘭仕，因為格蘭 仕就是微波爐的代表與專家。 相反，沒有定位基礎的 USP 與品牌形象，都行不通。 尤其是品牌形象操作，在中國尤其要小心，不可依靠形象來建立品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒的推出，本質(zhì)上就是國有資產(chǎn)的流失。例如， IBM 在 PC 機領域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。海爾的心智資源在哪里呢？實際上，驅(qū)動海爾成長的力量在于其“中國家電第一品牌”的定位，或者也可以說是中國最 高檔的家電品牌