【正文】 模型。 。驗收標(biāo)準(zhǔn) 如何實施質(zhì)量保證 ? 執(zhí)行質(zhì)量管理計劃 ,采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù) ,提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施 如何制定過程改進計劃 ? 質(zhì)量管理計劃包括 :質(zhì)量政策 ,質(zhì)量目標(biāo)。 項目質(zhì)量管理可能問題 ? 沒有制定可行的質(zhì)量管理計劃并積極實施 。原材料、方法和環(huán)境 項目的質(zhì)量控制工作是一個系統(tǒng)過程 ,應(yīng)從項目的全過程入手 ,全面、綜合地進行控制 ,項目的質(zhì)量控制主要從以下 2 個方面進行。經(jīng)過比較與分析 ,如果發(fā)生偏差 ,就要采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行糾正 ,讓項目實施回到正軌。在項目實施過程中 ,根據(jù)要求收集項目實施過程中得相關(guān)信息 ,觀察、分析項目實施進程中得實際情況以便監(jiān)控。 質(zhì)量策劃是指確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,并決定如何達到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。 ③項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項 ,從而導(dǎo)致計算成本偏低。缺乏成本控制的責(zé)任感 ,在項目各個階段和工作包沒有落實具體的成本控制人員③承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工 ,導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。3)為項目提供一把標(biāo)尺 ,可以及時掌握項目的進度情況 輸入 :項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、 WBS 字典、活動成本估算、成本管理計劃 輸出 :成本基準(zhǔn) 項目資金需求請求的變更 更新的成本管理計劃 成本控制的主要 目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的防線發(fā)展 成本控制的內(nèi)容 :監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差、確認費用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理 ,有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題 輸入 :成本基準(zhǔn)、績效報告、變更請求和成本管理計劃 輸出 :修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗教訓(xùn) 工具 :成本變更控制系統(tǒng) (申請成本變更 ,批準(zhǔn)成本變更 ,變更成本預(yù)算 )、績效預(yù)測、項目績效評估、偏差分析 、趨勢分析、掙值分析、計算機輔助 PV(計劃值 :計劃工作的預(yù)算費用 AC(實際成本 ):已完成工作的實際費用 EV(掙值 ):已完成工作的預(yù)算費用 ETC(剩余工作的成本估算 ):總的 PV已完成的 EV CV(成本偏差 ):CVEVAC CV?0 成本節(jié)約 CV?0 超支 SV(進度偏差 ):SVEVPV SV?0 超過進度 SV?0 落后進度 CPI(成本績效指數(shù) ):CPIEV/AC CPI?1 成本結(jié)余 CPI?1 成本超支 SPI(進度績效指數(shù) ):SPIEV/PV SPI?1 進度超前余 SPI?1 進度滯后 完工估算 (EAC) 公式 1:EACAC+ETC(實際支出 +剩余工作的新估算 ) 適用情況 :過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時 ,條件變化 ,原來的估算不合適 公式 2:EACAC+BACEV(實際支出 +預(yù)計完成項目的總成本 已完工作的預(yù)算 ) 適用情況 :未來的實施不會發(fā)生類似的變化 動態(tài)投資回收期 : (累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值得年份數(shù) 1)+(1上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值 /當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值 ) 投資收益率 1/動態(tài)回收期 *\u65297*% 項目成本失控原因 項目成本控制工作是在項目 實施過程中 ,通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。 成本預(yù)算 合計各個活動或工作包的估算成本 ,以建立成本基準(zhǔn)。(2)建立對項目工作的監(jiān)督和測量機制 ,依據(jù)項目進度基線和日常項目進展報告 ,比較進度偏差 (SV)和進度效率指數(shù) (SPI),進行偏差分析 。PERT(計劃評審技術(shù) ):活動時間期望值 (樂觀 +4 個正常 +悲觀 )247。④要有一個好的變更控制系統(tǒng)來控制變更控制流程 ,做好變更管理 。 制定網(wǎng)絡(luò)圖 。進行溝通管理 ,協(xié)調(diào)多個項目干系人之間的矛盾。沒有有效的范圍管理 ,造成二次變更 。 范圍控制 :監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài) ,管理范圍變更。加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào) 。建立配置庫 。缺乏項目干系人溝通 。綜合性管理意味著項目整體管理過程負責(zé)管理項目的需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購、根據(jù)每個項目的實際情況 ,項目整體管 理的重點隨項目的不同而有所變化。運行環(huán)境可行性分析 。通過上表的分析 ,我們可以得知進度管理考了 4 次 ,整體管理考了 4 次 ,質(zhì)量管理考了4 次 ,合同管理考了 2 次 ,成本管理考了 4 次 ,范圍管理考了 3 次 ,配置管理考了 2次 ,風(fēng)險管理考了 1 次 ,服務(wù) 管理考了 1 次 ,收尾管理考了 1 次。沒有調(diào)研國家 政策或法律法規(guī)是否允許 技術(shù)風(fēng)險 。合同收尾就是按照合同約定 ,項目組和業(yè)主一項項的合規(guī) ,檢查是否完成了 合同所有的要求 ,是否可以把項目結(jié)束掉。缺乏各種單元測試和集成測試 。配置審計 應(yīng)對措施 針對目前系統(tǒng)建立基線 。 范圍定義 :這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細描述 ,這些描述寫在詳細的項目范圍說明書里 ,作為將來項目決策的基礎(chǔ)。涉及定義和控制哪些是項目范疇內(nèi)的 ,哪些不是。對范圍控制不足 。 活動資源估算 :估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。 如何優(yōu)化工期 。 工具 :分解、模板、流動式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分 輸入 :工作分解結(jié)構(gòu)、項目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項目管理計劃 輸出 :項目活動清單是項目活動的主要輸出 ,他列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。 資源對進度的影響 一般情況下 ,項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比 ,即投入的資源數(shù)量越多 ,活動歷時越短。(5)使用有效的項目管理工具 ,提高項目管理的工作效率。2)根據(jù)已識別項目成本科目 ,估算每一成本科目的成本大小 。 (1)對工程項目認識不足 :①對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足 ,對難度估計不足。③缺乏科學(xué)、嚴格、明確而完整的成本控制 方法和工作制度。 ⑥項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加。②在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。 整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下 4 個環(huán)節(jié) : (1)確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 建立適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)是進行項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。 在這個環(huán)節(jié)上 ,要根據(jù)項 目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的要求 ,通過有效的監(jiān)控措施和渠道 ,全面、客觀地跟蹤及反映項目實施的實際情況。 全面質(zhì)量管理有 4 個核心的特征 :即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理、全面方法的質(zhì) 量管理和全面結(jié)果的質(zhì)量管理。 請指出 QA 與 QC 的聯(lián)系和區(qū)別 ? QA 和 QC 兩者基本職責(zé) QC:檢驗產(chǎn)品的質(zhì)量 ,保證產(chǎn)品符合客戶的需求 :是產(chǎn)品質(zhì)量檢查者 。 項目質(zhì)量管理主要內(nèi)容 ? 質(zhì)量責(zé)任與人員職責(zé) 。 。 如何進行質(zhì)量保證 ?(補充 ) 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ,制定質(zhì)量控制流程 ,建立質(zhì)量保障體系。管理文檔 作用 :橋梁和交流作用 。 隨著時間和環(huán)境的變化 ,客戶產(chǎn)生了新的需求 。項目質(zhì)量管理的重要內(nèi)容 。 這些過程互相之間有影響 ,并且同項目管理其他知識領(lǐng)域中的過程相互影響 。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。3)經(jīng)常召開會議 ,注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果 。具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望 。 沒有進入管理角色 ,定位錯誤 ,疏于對項目的管理 。 (如基本準(zhǔn)則、規(guī)章制度 )。 如何設(shè)別并管理干系人 ? 作為項目干系人分析的第一步 ,需要先仔細識別出本項目的全部干系人。 實行獎勵制度以激勵團隊。 修改不合理和錯誤的項目進度計劃 ,聽取各方面意見和建議。對項目溝通進行管理 ,以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題。 傳達信息所需的技術(shù)或方法 ,如備忘錄、電子郵件或新聞發(fā)布等。對內(nèi)溝通講究的是效率和準(zhǔn)確度 ,對外溝通強調(diào)的信息的充分和準(zhǔn)確。這些信息應(yīng)盡可能地以適當(dāng)方式有條理地加以保存。 建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ,是一套工具、技術(shù)和原則 ,為項目信息傳送提供基礎(chǔ) 。 放棄可開可不開的會議。對于異地參會人員或者需要演講的場合 ,可以借用一些必要的視頻設(shè)備 ,可以使會議達到更好的效果。 做好工作會議的后勤保障。 技術(shù)支持服務(wù) 損害賠償 :原則上 ,委托方與被委托方都具有損害賠償這項權(quán)利 ,但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足 ,結(jié)果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。 履行地點不明確的 ,按標(biāo)的性質(zhì)不同而定 :接受貨幣在接受方 ,交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地 ,其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。 主要內(nèi)容 (階段 ) 合同前期管理 合同談判、合同簽訂 合同執(zhí)行期管理 合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理 合同收尾 可能會出現(xiàn)的問題 合同沒訂好 ,沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶 /用戶參與 甲方無法 進行跨部門協(xié)調(diào) 在合同各階段進行范圍管理 (應(yīng)對措施 ) 合同談