長江三峽工程開發(fā)公司多種經(jīng)營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略研究報告工程綜合(更新版)
【正文】 從 3做起，長投定位需要盡快明確 ? 多能 – 需要繼續(xù)完成歷史使命，有可能還要承擔更多的改革善后事項 本資料來自 26 目錄 ? 問題和分析方法 ? 價值鏈分析和公司定位 ? 發(fā)展方向和管理重點 ? 基本結論和建議 本資料來自 27 對多經(jīng)面臨問題的基本看法 “主輔分離”政策 多經(jīng)是需要“分離”的業(yè)務嗎？ 主業(yè)發(fā)展 多經(jīng)發(fā)展會影響主業(yè)發(fā)展嗎？ 增長點 多經(jīng)發(fā)展會成為集團新增長點嗎？ 深化企業(yè)改革 多經(jīng)發(fā)展能夠有助于解決歷史問題嗎？ 價值鏈分析表明，多經(jīng)業(yè)務之間存在顯著差異性，通過適當分類可以明確基本發(fā)展方向和目標；通過分類管理，著力建立有利于企業(yè)經(jīng)營的良好機制，使多經(jīng)業(yè)務充滿活力，爭取成為價值創(chuàng)造者而不僅是分享者，有利于公司總體目標的實現(xiàn)。 總公司對所出資企業(yè)將逐步建立健全產(chǎn)權管理體系，主要通過資本紐帶進行管理和控制。 本資料來自 28 根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，完善分類管理體制 基本目標 常用的考核標準 管理方法 成本中心 （水電、設備、實業(yè)） 保質(zhì)保量完成工作任務，成本控制在合理、匹配的水平；收支平衡 業(yè)務量 服務質(zhì)量 成本 預算管理 /模擬市場定價 利潤中心 （招標、發(fā)展） 根據(jù)市場情況開展經(jīng)營活動，保證經(jīng)營指標完成 市場銷售收入 利潤 KPI考核 投資中心 （旅游、能達、高科） 根據(jù)投資戰(zhàn)略和子公司經(jīng)營情況確定良好投資組合 投資回報率 KPI考核 /孵化退出 費用中心 （多能） 完成交辦的任務 任務完成情況 同職能部門 無論采取何種發(fā)展模式，都應實現(xiàn)滾動增長或借助外部資源增長，總公司可給與政策支持，鼓勵機制創(chuàng)新，但不應追加現(xiàn)金投入；鼓勵更多利用三峽衍生資產(chǎn)和社會資源發(fā)展 本資料來自 29 需要給各公司制定什么樣的考核指標？ 誰來考核 ? 根據(jù)產(chǎn)權和管理控制關系確定考核主體 ? 根據(jù)新調(diào)整的組織架構確定考核主體 ? 建立了董事會的要通過董事會對經(jīng)理進行考核 ? 分層分類的考核構成集團考核體系 指標確定 ? 先明確戰(zhàn)略發(fā)展目標，再分類確定考核指標 ? 面向內(nèi)部市場的公司以收支平衡為目標，暫不適用收入、利潤等指標 ? 指標應得到承諾，并和報酬掛鉤 建議與薪酬改革結合起來，加大對子公司經(jīng)營層的激勵 本資料來自 30 基本建議 ? 逐步組建專業(yè)化的工程服務板塊，可以授權嘗試事業(yè)部的管理模式 – 依托主業(yè)發(fā)展，逐步形成專業(yè)化的服務能力 – 以現(xiàn)有資源獨立發(fā)展，總公司不再追加現(xiàn)金投入 – 適當時候可以引入外部資源，借助資本市場實現(xiàn)跨越式發(fā)展 ? 發(fā)展多元化業(yè)務，提升集團綜合實力 – 根據(jù)市場需求，發(fā)展相關多元化業(yè)務 – 以現(xiàn)有資源獨立發(fā)展，總公司不再追加現(xiàn)金投入 – 實現(xiàn)股權多元化，更多利用外部資源發(fā)展 ? 專業(yè)化工程服務和多元化業(yè)務與主業(yè)相對分離，采取不同的管理運行機制，符合市場化的要求，授權范圍內(nèi)自主經(jīng)營（如自主制定工資、人事制度等），為整個集團內(nèi)部改革積累更多經(jīng)驗 ? 鼓勵人員交流、干部輪崗，避免人為產(chǎn)生待遇差距
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