【正文】 10%左右，而 “ 新四通 ”的增量資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)是清晰的。核心層 16人擁有職工持股會(huì)的過半股份，沈國(guó)均和段永基個(gè)人持股均超過 7%。 ? 變更后的 35%股權(quán)一段時(shí)期內(nèi)將由職工持股會(huì)持有，所有者只能按股分紅，不能上市交易。但這個(gè)協(xié)議馬上就作廢了。在美托，其法定代表何享健為第一大股東持股 25%，美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股%，為第二大股東。 經(jīng)營(yíng)者更注意當(dāng)下企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)中的短期行為不可避免，甚至管理層無法對(duì)企業(yè)真正負(fù)責(zé)，只是權(quán)宜之計(jì)。 ? MBO中外比較 ?對(duì)于成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場(chǎng)與成熟的公司控制權(quán)市場(chǎng)），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對(duì)于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國(guó)的資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，銀行作為 MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，因此對(duì)于整個(gè) MBO過程的控制主要來源于行政干預(yù)； ?由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的成熟度不同，在中國(guó)銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于 MBO交易。 ? 推行條件： ? 企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè) 。 要點(diǎn)：參見 《 人力資源管理 》 P444頁，（第六版，加里、德斯 勒著，中國(guó)人民大學(xué)出版社） ? 點(diǎn)數(shù)法： 特點(diǎn)： ?適用于各種組織 ?不僅得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工作之間的價(jià)值差距的具體信息，每個(gè)工作都得到一個(gè)具體的量化價(jià)值，從而便于內(nèi)部工作價(jià)值于外部工作價(jià)值的比較。 ?為什么采用關(guān)鍵工作，而不是將組織中所有的工作都作為工資調(diào)查的對(duì)象？ 因?yàn)?，一些工作是組織所獨(dú)有的，要得到這些工作的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)是不可能的。 Ks:稀缺系數(shù)，從 ，共 7檔 新奧集團(tuán)員工薪酬結(jié)構(gòu)圖 1— 員工全部薪酬構(gòu)成 保險(xiǎn) 薪酬體系 崗位工資 =崗位工資基數(shù) * 崗位系數(shù) * 適崗系數(shù) 崗位工資基數(shù)：由集團(tuán)公司根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，所在地人力資源市場(chǎng)價(jià)格以及行業(yè)特性、發(fā)展階段、稟賦優(yōu)勢(shì)確定。 ? 有一普通員工 1981年他的利潤(rùn)分享數(shù)額為 8000美元，到 1991年已達(dá)到 。 5年后它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺到了這個(gè)策略帶來的影響。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。 如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬 ? 薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。 ? 薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的員工。 Cisco公司的薪酬政策 Cisco的整體薪酬水平就象 Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。 基礎(chǔ)素質(zhì)津貼 =基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù) *（學(xué)歷得分 *+職稱 (含技能等級(jí) )得分*+工齡得分 *） 基礎(chǔ)素質(zhì)得分體現(xiàn)員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，約占整個(gè)月收入的 10%~20% 基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù)： 45元 職位律貼： 學(xué)歷 得分 畢業(yè)年限 高中 中專 大專 本科 碩士 博士 0 2 3 6 8 10 15 3 4 3 5 5 6 8 7 5 8 9 8 10 11 15 學(xué)歷及畢業(yè)年限評(píng)分表 員工職稱等級(jí) 員級(jí) 助理級(jí) 中級(jí) 副高級(jí) 高級(jí) 分值 2 4 6 8 10 工人技能等級(jí) 初級(jí)技工 中級(jí)技工 高級(jí)技工 技師 高級(jí)技師 分值 1 2 3 5 6 職稱（技能等級(jí)）評(píng)分表 工齡 12年 35年 610年 1115年 16年以上 分值 0 4 6 8 10 工齡得分表 基礎(chǔ)素質(zhì)津貼 =基礎(chǔ)素質(zhì)津貼基數(shù) +（學(xué)歷得分 *+職稱 (含技能等級(jí) )得分 *+工齡得分 *) 基礎(chǔ)素質(zhì)律貼基數(shù) =45元 基礎(chǔ)素質(zhì)律貼計(jì)算 薪酬管理的三大部分 ? 基本薪酬： Basic Salary ? 獎(jiǎng)金： Incentive Pay ? 福利： Benefits 企業(yè)薪酬管理需要解決的 四個(gè)基本問題 為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)） 應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式） 怎樣才能支付得起（人力成本） 目的： 第一、獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值的人傾斜 第二：為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬 第三：適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬 第四：適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬 企業(yè)中的三種人 偷懶者 奉獻(xiàn)者 打工者 投入 回報(bào) 投入 回報(bào) 投入 =回報(bào) 要使奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào) 偷懶 奉獻(xiàn) 打工 評(píng)價(jià)：使奉獻(xiàn)者不吃虧報(bào)酬：使奉獻(xiàn)者多拿 使偷懶者變成打者或逃離公司 打工者向奉獻(xiàn)者看齊 逃離 分配不合理的結(jié)果 偷懶 奉獻(xiàn) 打工 奉獻(xiàn)者經(jīng)常吃虧 由投入 回報(bào) → 投入 =回報(bào) 使偷懶者變 得越來越多 打工者向偷懶者看齊 由投入 =回報(bào) → 投入 回報(bào) 無能者、懶惰者進(jìn)入 離開公司 建立分層分類的薪酬策略與管理體系 人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)型員工的管理，而知識(shí)型員工內(nèi)在需求的個(gè)性化及其需求結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性與混合性也對(duì)設(shè)計(jì)適于知識(shí)型員工的薪酬提出了新的要求。但是，根據(jù)專家建議，選取 25—— 30%的工作作為關(guān)鍵工作比較合適。 ? 決策 5：如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰組織評(píng)價(jià)過程？ 內(nèi)部公平性 職位分析，職位評(píng)估和級(jí)別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系 職位分析及描述 職位評(píng)估 設(shè)定級(jí)別 工資范圍 了解工作 測(cè)量職位的大小和重要性 為相似的職位群制定公平的級(jí)別 建立級(jí)別范圍和管理效率 內(nèi)部公平性 職位評(píng)估要素 知 識(shí) 解決問題 應(yīng)負(fù)責(zé)任 技術(shù)知識(shí) 管理范圍 人際關(guān)系技巧 思考的環(huán)境 思考的挑戰(zhàn) 采取行動(dòng)自由 影響范圍 影響性質(zhì) SBP（ Skill Based Pay System） 基于技能的報(bào)酬系統(tǒng) ? 員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是： ?得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù) ?通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平 ?報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走 ?報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小 ?技能提高后，獲得高工資的機(jī)會(huì)很多 ? 作用： ?增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作 ?有利于員工的自我開發(fā)與管理 ? 問題： ?技能水平的提高并不一定保證高績(jī)效（如：北電 NORTHERN TELECOM選擇技能和績(jī)效的雙重薪酬制度 ? 使用 SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度， 60%使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)， 58%采用彈性福利， 71%利潤(rùn)分享提供股權(quán)。 ? MBO管理者融資收購(gòu)（ Management Buyout） ? MBO是 “ 杠桿收購(gòu)（ LBO，即 Leveraged Buyout） ” 的一種，所不同的是 MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對(duì)公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力。 ? 1980年 “ 生產(chǎn)組 ” 換成了 “ 順德縣美的風(fēng)扇廠 ” ，開始在家電領(lǐng)域的起步。 當(dāng)時(shí)政策上不允許公司員工持有公司法人股，法人股不允許上市流通?；浢赖囊惨虼顺蔀閲?guó)內(nèi)的一家完成MBO的上市公司，引起了市場(chǎng)廣泛的關(guān)注。這意味著這家一直為國(guó)家全資所有的企業(yè)，將于一夜之間產(chǎn)生多個(gè)股東。從中剝離出來的 35%一旦成為可以隨意買賣的公眾股，從理論上講就存在惡意收購(gòu)的可能性。香港四通是上市公司，四通集團(tuán)所持股份可以流動(dòng)，便于操作。 華為公司的員工持股 —— 普惠式員工持股 全新的基本理念 ? （利益觀） — 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。如果選擇后者，要每年的收益要遞減。還有一種補(bǔ)償性失業(yè)補(bǔ)貼，由企業(yè)自行決定是否