【正文】 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍峰 二零零二年四月 北京 問題與困惑 如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀念相一致，以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)？ 如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？ 薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進行薪酬模式的選擇？ 如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？ 如何通過有效的薪酬機制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是 MBO杠桿收購？ 如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進行市場薪酬調(diào)查？ 如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？ 如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整關(guān)系？ 如何進行福利管理？企業(yè)福利的形式。 如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度？ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬 ? 薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。 ? 基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序，激勵企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。 ? 薪酬的核心問題是：回報與激勵 激勵：為公司創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報：為公司做出貢獻的人（一般員工） ? 企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策去調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。 ? 企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬 ?基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵的要素） ?薪酬本質(zhì)上是一種機制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動要素。 案例： 要雇傭某種特質(zhì)的員工 —— 有進取性、聰明、善于思索，真正與從不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。 薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略 ? 水平策略 ?領(lǐng)先型策略 （基于一流人才戰(zhàn)略） ?追蹤型策略 （基于競爭對手） ?落后型策略 （基于成本） ? 結(jié)構(gòu)策略 ?薪酬重心的傾斜 ?內(nèi)部的水平差距 ?薪酬級別策略（寬、窄級別體系） ?個體與團隊薪酬策略 ?薪酬決定的模式 ?當(dāng)期收入與當(dāng)期收入 ?工資、獎金、福利的比例 ?薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性 ?薪酬的支付 薪酬理念與策略 —— 某企業(yè)的薪酬理念 ? 薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。 ? 薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。 ? 驅(qū)動企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻聰明才智，并確保他們能得到合理回報，而且這種回報要具有競爭性。 ? 制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護，雇員得到公平和一致的待遇。 ? 確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻與他們所得到報酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。 薪酬與戰(zhàn)略的案例： ? 1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴張戰(zhàn)略。 5年后它的競爭對手感覺到了這個策略帶來的影響。 ? 2023年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應(yīng)的做法。 Cisco公司的薪酬政策 Cisco的整體薪酬水平就象 Cisco的成長速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位， Cisco一年會做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。 Cisco的工資水平是中上，獎金旬上上，股標(biāo)價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。 沃爾 瑪特公司的薪酬政策 ? 通過適用于一個與公司利潤增長相關(guān)的方式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。 ? 有一普通員工 1981年他的利潤分享數(shù)額為 8000美元，到 1991年已達到 。他說： “ 如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。 ” 華為的薪酬政策 ? 采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。 ? 薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅層和骨干層隊伍，薪酬要向核心人才傾斜。 ? 薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工的發(fā)展提高提供長久的激勵機制。 薪酬的基本框架系統(tǒng) 報 酬 基本薪酬 獎金管理 福利管理 特殊人員薪酬 薪酬與戰(zhàn)略 薪酬調(diào)整 職位評估 收入結(jié)構(gòu) 個人獎勵計劃 團體獎勵計劃 組織獎勵計劃 經(jīng)理人員福利管理 退休福利管理 失業(yè)保障 銷售人員 專業(yè)人員 經(jīng)理人員的薪酬計劃 報酬結(jié)構(gòu) 考核與報酬 報酬水平 報酬計劃實施與管理 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)理人員的市場價格 經(jīng)理人員的職位價值評估 支會能力 經(jīng)理人員的績效 工資 獎金；短期獎勵、 長期獎勵 福利 理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo) 確立考核指標(biāo)體系 確立考核指標(biāo)值 把 KPIS與報酬聯(lián)系起來 溝通 確定報酬支付方式：年薪制還是別的？ 文件 試行 調(diào)整與完善 崗位工資（以出勤計） （ 1）基本工資 計件工資 50%計件工資 目標(biāo)成本完成率（ %） （逐月運行） 50%計件工資（不考核） （ 2）績能工資 =績能定額 目標(biāo)成本完成率（ %） （逐月運行） 70%稅利獎（不考核） （ 3）稅利獎 10%稅利獎 目標(biāo)資產(chǎn)收益率的完成率（ %） （季度結(jié)算、年終拉通） 15%稅利獎 人均創(chuàng)稅利目標(biāo)完成率（ %） 5%稅利獎 文化結(jié)構(gòu)目標(biāo)完成率（ %） 案例一：薪酬結(jié)構(gòu) 年薪 案例二： 住房基金 公司為員工設(shè)立住房基金賬戶，?？顚Ｓ?，在公司就 業(yè)期間不能提現(xiàn)， 外聘人員、經(jīng)警、待崗人員和臨時工不享受住房基金。 月工資 年終獎 對于副主辦級以下員工，根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，按比例分檔發(fā)放 對于副主辦級以上級別員工，由集團領(lǐng)導(dǎo)確定年終獎金額 月度住房積累基基金 =Σ（崗位工資 基礎(chǔ)素質(zhì)津貼 +職位律貼） *10%月工資中不含加班補貼和月獎金 年度住房積累基金 =年終獎 *年終獎提取比例 年終獎提取比例，依據(jù)職位高低和住房基金積累額度而不同，從 10%~100% 基本保險 按國家和地方政府規(guī)定，為符合條件的員工辦理基本保險，包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險象環(huán)生和失業(yè)保險 商業(yè)保險 =年終獎 *年終提取比例 為工作環(huán)境相對較差的員工，戶外作業(yè)及生產(chǎn)一線操作員工辦理意外險， 為副主辦級及以上管理干部、助理級及以上專業(yè)技術(shù)人員和高級技工及以上 技術(shù)工人辦理終身保障險 股票期權(quán) 授予對象，集團領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門正副主任，成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總師，專業(yè)技術(shù)骨干，表現(xiàn)突出的員工 所收購股權(quán)的股份數(shù)額根據(jù)員工的職位等級、崗位特性、工作能力、工作業(yè)績、可持續(xù)貢獻能力以及稀缺程度等確定 So=Kco*co*Wyr So: 購股權(quán)股份數(shù)量 Wyr: 年終獎（就業(yè)績工資）數(shù)額 Kco:可持續(xù)貢獻系數(shù)，從 ，共 7檔。