【正文】 有四種方法控制：共同承擔(dān)費(fèi)用、建立基金、把健康福利交給一個能提供更低價格的機(jī)構(gòu)去做以及把健康福利交給一個接受費(fèi)用包干的醫(yī)療機(jī)構(gòu)去做。 健康福利（理療福利） 有兩種類型的健康福利：基本的和高級的。美國的法律規(guī)定，工傷的人無需證明雇主有錯就有權(quán)得到醫(yī)療費(fèi)康復(fù)費(fèi)等，而雇主得到的是雇員不到法院起訴，從而可以不承擔(dān)無限責(zé)任。 A benefits is an indirect reward given to employees to anizational membership. 公司應(yīng)該考慮的福利問題： 把福利包括在內(nèi)，總報酬水平應(yīng)該定在什么水平？ 總報酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？ 各種福利應(yīng)該保持一個什么樣的結(jié)構(gòu)？ 企業(yè)的福利開支如何保持在一個可以接受的范圍之內(nèi)？ 5，什么人應(yīng)該享受什么福利？ FRINGE BENEFITS 福利的類型 從類別上劃分，可分為六種：保障，保險，健康，退休，短暫離職和康復(fù)活動。 ? 保持動態(tài)的和開放的員工持股結(jié)構(gòu)，不斷地優(yōu)化與改善公司的產(chǎn)權(quán)制度。效率優(yōu)先、兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是我們的價值分配的基本原則。 ? （制度觀） — 我們實行員工持股制度。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。隨著資產(chǎn)的整體，規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)權(quán)清晰的部分將占 85%左右。 ? 四通投資公司將分期分批私募擴(kuò)股，逐步購買四通集團(tuán)原有資產(chǎn)，完成產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)重組，機(jī)制重組三位一體的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 1999年 5月 6日，四通持股會獲政府正式批準(zhǔn)， 5月 13日，北京四通投資有限公司注冊成立，持股會投資占 51%，原四通集團(tuán)投資占 49%，產(chǎn)權(quán)競爭清晰的持股會占絕對控股地位。 ? 1998年 6月，提出操作新思路：引進(jìn)經(jīng)理人融資收購（ MBO）模式，由四通經(jīng)營層融資收購四通產(chǎn)權(quán)。目的是防止惡性收購，因為有聯(lián)想集團(tuán)控股的上市公司 —— 香港聯(lián)想公司 68%的股份為控股公司所有。其中， 35%有公司的 15名創(chuàng)業(yè)者所有； 20%的股份從 1988年 6月 1 日之前進(jìn)公司的人員中產(chǎn)生，計 100多人； 45%分配給骨干（待分配）。 ? 因此目前實質(zhì)上是熊建明一人收購了深方大。 ? 深圳市邦林科技發(fā)展有限公司，屬于有限責(zé)任公司，成立于 2023年 6月 7日，注冊資金 3， 000萬元人民幣，法定代兩用人才是熊建明先生；主要股東為本公司董事長熊建明先生，目前持有邦林公司 85%，占控股地位。在美的，持有美托股份的管理層大約 20多人，約占 “ 美托 ” 總股本的 78%；剩下 22%的股份為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。 注：模擬股份制，就是讓某些員工在名義上持有一定的股份； “ 持股人 ”可以按比例分紅，但股票無法在二級市場上兌現(xiàn)。 1997 年下 半年 模擬股份制 （注） 將持股人的利益與公司利益聯(lián)系在一起 股票無法在二級市場上兌現(xiàn)，畫餅充饑。 ? 1997年 美的遇到發(fā)展中前所未有的困難，如空調(diào) “ 從名列三甲一下變成老七 ” 。 ?法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異。 ? MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對稱，個人私利和道德風(fēng)險使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減， MBO合二為一）。 ? 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平 (人力資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）； ? 獲益人的風(fēng)險承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。 ? 給每個技術(shù)模塊中的每個技術(shù)水平定價 ?仲裁技術(shù)定價 ?將技術(shù)組合成一個工作與職務(wù)工作系統(tǒng)相比較，即在技術(shù)模塊外設(shè)立職能錨，以使之可以在外部市場進(jìn)行比較 ?給技術(shù)模塊定價并加上其經(jīng)濟(jì)價值，即首先通過市場數(shù)據(jù)得出報酬參數(shù)（高、中、低），依據(jù)技術(shù)模塊對組織的特殊價值進(jìn)行估價，一旦技術(shù)內(nèi)部價值得到估價，組織就可為具有更高內(nèi)部價值的工作額外加薪 ?不參照外部市場而基于內(nèi)部估價對其定價 ? 確定指導(dǎo)個人在技術(shù)模塊中晉升的政策 ? 如果求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時間，作為 “ 返還 ”時間（如 6個月），限制每個人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握 5—— 6門技術(shù)模塊。 決策 1A：自己開發(fā)還是外購工作評價系統(tǒng)？ 決策 1B：采用一種還是多種工作評價方法？ ? 決策 2：采用哪些薪酬因素？ ?薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價值取向（即組織的價值觀重視什 么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)； ?馬爾科維奇（ MILKOVICH）與紐曼（ NEWMAN）認(rèn)為，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足 “ 三性 ” 原則： ?與工作的相關(guān)性 ?與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)） ?可接受性 ? 決策 3：如何確定總點數(shù)？ ? 為了充分反應(yīng)所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應(yīng)盡量大。 ? 決策 1：采用何種工作評價方法？ 職位評價的四種主要方法 ? 排序法 ? 點數(shù)法 ? 要素比較法 ? 職位歸類法： CLASSFICATION METHOD ? 排序法： 特點：簡單、適合于規(guī)模較小的組織 要點：將組織的所有工作作為一個整體來比較他們對于組織的價 值創(chuàng)造的差異。即使你能獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù)，但它也可能成本太高，而沒有必要。 薪酬決定及其模式 ? 薪酬決定的要素是： ? 市場 ? 責(zé)任（職務(wù)價值） ? 素質(zhì)與技能（行為） ? 績效 為什么而付酬？ 依據(jù)市場價格，為相應(yīng)的 技能、知識和經(jīng)驗付酬 薪酬理念影響公司 的長期展望和標(biāo)準(zhǔn) 市場 市場薪 酬調(diào)查 職務(wù)價值評價 素質(zhì)能 力評價 績效 評估 績效 責(zé)任 技能與素質(zhì)（行為） 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的 技能與行為素質(zhì)而支付 我們?yōu)榈玫巾? 尖人才而支付 我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)得并且允許他們犯錯誤 我們必須均衡地考慮結(jié)果一我們既評價 ” 什么“ 也評價 ” 如何做到 “ 可計量的結(jié)果 依據(jù)職位價 值支付 依據(jù)實際 貢獻(xiàn)支付 在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式進(jìn)行選擇。目前分為 180元、 190元、 200元、 210元 4樓。 ? 薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長和員工的發(fā)展提高提供長久的激勵機(jī)制。他說： “ 如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。 Cisco的工資水平是中上，獎金旬上上，股標(biāo)價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。 ? 2023年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。 ? 制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權(quán)計劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點。 ? 薪酬的核心問題是：回報與激勵 激勵：為公司創(chuàng)造價值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） ? 企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵和驅(qū)動關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策去調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍峰 二零零二年四月 北京 問題與困惑 如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？ 如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點？ 薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？ 如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？ 如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是 MBO杠桿收購？ 如何保持薪酬制度