【正文】 行存款形式嚴(yán)峻，一般性存款余額一直居全區(qū)下游水平。這樣，銀行也就必然要付出高成本的代價(jià)。但自從轉(zhuǎn)軌后，該行卻連續(xù)三年虧損。他強(qiáng)調(diào)說，他所希望的，應(yīng)該是 “好的、實(shí)在的、有建設(shè)性的建議，而不是簡單的反對(duì)和挖苦 ”。 ” 麥子凱解釋說，現(xiàn)在所建議的生產(chǎn)流程有四點(diǎn)好處：直接或間接地節(jié)省了勞動(dòng)量；減少了工作時(shí)間（從七周到一周）；在三分之二原有空間的情況下產(chǎn)量翻一番；廠房既整潔又有條理。他本來還十分熱衷于這個(gè)計(jì)劃，可這種情形令他非常沮喪。 在接下來的兩個(gè)星期里，對(duì)于何德森和他的項(xiàng)目出現(xiàn)了兩種截然不同的意見。史可很失望，因?yàn)轳R總最終也沒說明白到底要干什么?？蛇@一次卻不一樣，孫威去找過好幾次馬總，想 要求明確的任務(wù)，但并沒有結(jié)果。在夏萌看來，馬總很有可能是想引 進(jìn)外部顧問人員，以免大家在背后互相中傷?？赡壳霸撟龅膽?yīng)該是去說服夏萌，因?yàn)樗J(rèn)為顧問只會(huì)在匯報(bào)表上列出各種想法。他認(rèn)為自己應(yīng)屬于后者。 ＃ 4 ２．生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人羅人杰。 公司合并兩年后，為了加強(qiáng)對(duì)工業(yè)工程方面的集中管理，公司取消了水泵部的時(shí)間分析部門 和方法研究部門，把孫威調(diào)到了工業(yè)工程部，向王克匯報(bào)工作；而時(shí)間分析的責(zé)任由劉桐的時(shí)間分析部接管，劉桐和王克都是由麥子凱介紹到安康公司的。 ” 二、公司背景 安康公司位于上海市郊區(qū)，最早生產(chǎn)電子操縱器。因?yàn)闀?huì)議一開始馬總就提出了他的建議方案：保持兩條生產(chǎn)線，其中一條流水線專門生產(chǎn)普通水泵，另一條生產(chǎn)專業(yè)型水泵。面臨著由此而生的一系列問題和爭論，制造部副總裁馬常伯召開了一次特別會(huì)議，與核心管理人員討論可行性方案。而ＰＤＣＡ循環(huán)中的Ｐ，Ｃ，Ａ三項(xiàng)主要是整體系統(tǒng)的計(jì)劃，監(jiān)督控制和反饋總結(jié)職能，這部分應(yīng)由管理機(jī)部分來完成。寶鋼已借助國外的技術(shù)力量解決了網(wǎng)絡(luò)互連的兩大技術(shù)難題，即異種機(jī)連接和異種數(shù)據(jù)庫通訊，這為下一步實(shí)現(xiàn)寶鋼整體網(wǎng)絡(luò)全面互連打下了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。 ４、層次與網(wǎng)絡(luò)性。 ” 說完這后，兩人便陷入了沉默 …… ＃ 11 韓女士最終決定承租新店，并將點(diǎn)點(diǎn)店的經(jīng)營權(quán)全部轉(zhuǎn)交給妹妹。韓增桂女士便將昨天晚上的考慮跟阮女士全盤托出，在提出了對(duì)未來承 租了那個(gè)新店的經(jīng)營構(gòu)想后，她提出未來的發(fā)展仍然是以從前已商量好的連鎖店的方式進(jìn)行。１９９９年春節(jié)剛過，韓增桂女士得知在現(xiàn) “點(diǎn)點(diǎn)店 ”不遠(yuǎn)處有一家店輔需要轉(zhuǎn)租。 “點(diǎn)點(diǎn)店 ” １９９７年韓增 桂女士再次接手 “黑店 ”之后，馬上發(fā)覺了導(dǎo)致黑店走入低谷的幾個(gè)具體的內(nèi)外部原因。 ＃ 8 “黑店 ”之二 當(dāng)１９９７年，韓增桂女士再次接手 “黑店 ”的管理時(shí)， “黑店 ”的生意已大不如前。 而對(duì)姐妹們的實(shí)際生活的關(guān)心方面，韓增桂女士是做得最多的。 韓 女士也多次向妹妹表示道： “不要管的太嚴(yán)了！ ”后當(dāng)妹妹對(duì)韓女士提出進(jìn)一步的人事權(quán)時(shí)，也遭到了韓女士的拒絕。 ＃ 6 雖然從表面上看來許多從前不明不白的現(xiàn)象得到了制止，但是，消極怠工的情緒卻在四處蔓延。隨著時(shí)間的推移，妹妹也相應(yīng)地推出了許多制度。１９９５年后，韓女士也曾試著將 “黑店 ”的管理交由她下崗在家的媳婦 ——楊女士來管理，而自己只從事宏觀的管理。員工們也都樂意如此，因?yàn)樗麄兊纳羁臻g相對(duì)狹小，又是集體宿舍，他們必須考慮到財(cái)物的安全問題。由于平時(shí)工作、生活都在一起，且這些從農(nóng)村來到城市打工的員工彼此都是親戚，大多自小就認(rèn)識(shí)，在剛來不久就能很快融入到這個(gè)小集體里。連年的勞作，讓她心中已十分厭煩，希望有一段時(shí)間的休息調(diào)整。 ＃ 2 生意日益火紅，經(jīng)濟(jì)上也日漸寬裕。于是她開始借此機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)正規(guī)餐飲業(yè)的經(jīng)營管理技巧和一些相關(guān)的技能。 夜已很深了。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可。這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來說， 無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是 “青云直上 ”的一種客觀障礙。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。 ” 海爾的系列賽馬規(guī)則 一、在位監(jiān)控 對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。１９８５年， 為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱； ＃ 4 １９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)１０％。 “將能而君不御 ”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。 海爾總裁張瑞敏針對(duì)干部必須接受監(jiān)督 制約指出：所謂 “用人不疑，疑人不用 ”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。 丁主任望著辦公大樓 的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正 準(zhǔn)備跳槽。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。而海爾提出的 “賽馬不相馬 ”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會(huì)， “能者上，庸者下 ”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫 ”。后三者又都由人 去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)健康持久的運(yùn)行。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。對(duì)這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為 “毛頭小子戰(zhàn)略 ”。音量調(diào)得很低， 但還是吵醒了身旁熟睡的丈夫。可是新店到底租不租呢？那家店門面倒是不錯(cuò)，價(jià)格也還是公道。 由于韓增桂女士一開始就奉行著物美價(jià)廉、薄利多銷、顧客第一的原則，雖然剛開始時(shí)做出的菜還談不上什么風(fēng)格，但味足量大，加上她踏實(shí)、肯干、不辭勞苦、處處為顧客著想，極大地解決了周圍商業(yè)單位職工午餐的問題。這些職工，在血統(tǒng)上是夫家的遠(yuǎn)房親戚，從輩份上而言都是她的兒孫輩；因此，平時(shí)在一起工作時(shí)他們都叫她 “奶奶 ”。 ＃ 3 長期以來， “黑店 ”內(nèi)基本沒有成文的規(guī)章與制度。在其父母表示對(duì)一切都滿意、即將離開武漢前，一般都會(huì)對(duì)韓女士囑托再三，要求她幫助他們自己來管教他們的子女。除工資之外，韓女士還會(huì)不定期地以零花錢的名義向他們發(fā)放數(shù)量不等的獎(jiǎng)金。 妹妹剛來到 “黑店 ”時(shí)，由于對(duì)餐飲業(yè)的運(yùn)作方式還不太熟悉，因而在初期，還是主要由韓女士來作決策。好不容易掙到的錢，有許多不明不白地流到個(gè)人的手中。從前那種大家一起勞作、不分彼此的家的氣氛已不存 在了， “黑店 ”這時(shí)對(duì)她而言只是一個(gè)工作場所。 家族中從前的矛盾也讓職工（親戚）們對(duì)妹妹的到來存在著許多抵抗情緒。加上韓增桂女士熱情好客，自家又是干餐飲的，因而絕大多數(shù)時(shí)候當(dāng)姐妹們來武昌時(shí)，都由她來提供伙食甚至住宿。武漢音樂學(xué)院的師生們也因校門改了方向，且在新大門兩旁迅速地生長出一大批餐館而同樣少來 “黑店 ”就餐。她本人只在財(cái)務(wù)上采取一定的手段加以控制。 而與此同時(shí)，妹妹在離開 “黑店 ”之后，也開始在別處與人合伙做生意，但由于近兩年宏觀經(jīng)濟(jì)不振等方面原因，生意也不是很好，最近又賦閑在家。理由很簡單，與她的合作從前就不愉快，將來如仍沿用從前的辦法也難有起色。在對(duì)未來的接班人的考慮上，韓女士一方面采納了阮女士的意見 ——提拔內(nèi)部員工，另一方面也在家族中物色合適的人選。第二層內(nèi)又分為若干層，例如冷軋區(qū)域機(jī)系統(tǒng)、熱軋區(qū)域機(jī)系統(tǒng)等，均分為管理層、監(jiān)控層、過程控制層、基礎(chǔ)自動(dòng)化層四個(gè)層次。 寶鋼系統(tǒng)具有很強(qiáng)的開放性，原因是系統(tǒng)具有良好的存在基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)表現(xiàn)在寶鋼擁有一套成型的現(xiàn)代化管 理模式和一套相對(duì)穩(wěn)定的組織管理體制。要對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)行中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)、分析，為下一輪系統(tǒng)建設(shè)提供指導(dǎo)，使系統(tǒng)在繼承現(xiàn)有系統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展和提高整體系統(tǒng)的功能。他指出水泵項(xiàng)目的主要問題 是儲(chǔ)存空間不足，而且生產(chǎn)的專業(yè)型水泵的價(jià)格又太高。而其他水泵人員在不斷的催問之下才指出，眼下有很多問題，它們遠(yuǎn)比發(fā)展一種什么新型水泵更急迫得多。 目前，水泵部給公司帶來了帳面損 失，不過成本會(huì)計(jì)人員認(rèn)為這是因?yàn)槿粘ｉ_支太高造成的。馬總曾獲得工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，并在一所著名大學(xué)攻讀過碩士課程，當(dāng)時(shí)他的導(dǎo)師是公司管理方面的權(quán)威馬道哲。 ” 羅人杰覺得這個(gè)新的水泵生產(chǎn)線的確是個(gè)很不錯(cuò) 的想法，雖然他并不同意雇用顧問人員來作設(shè)計(jì)方案。對(duì)公司的事務(wù)他倒是挺熱心的。夏萌覺得安康公司的電子人員在水泵方面幾乎都一竅不通，她覺得水泵人員完全是在羅人杰的規(guī)劃下由電子部門領(lǐng)導(dǎo)， “電子產(chǎn)品庫存已經(jīng)占用了水泵的地方，這可是個(gè)問題。她跟麥子凱談過這件事，可麥子凱更傾向于選擇外部顧問，因?yàn)檫@樣可以做得更快一些。 ” ６．制造部會(huì)計(jì)范典。他也不知道像何利、羅人杰、喬大力、王克和其他人出席了會(huì)議是不是就意味著他們會(huì)著手處理水泵這件事。大家甚至開始懷疑顧問工作速度慢、效率低。 ５．另外，孫威認(rèn)為他們不必為這個(gè)計(jì)劃瞎操心，他相信這個(gè)計(jì)劃肯定不會(huì)付諸實(shí)施的?；叵氘?dāng)初的生產(chǎn)狀況，無論生產(chǎn)、裝配，還是試驗(yàn)區(qū)里到處都臟亂不堪，原材料和半成品到處堆放在地板上。可現(xiàn)在就我看來還是老樣子。資金是銀行的血液，存款、貸款是銀行的基本業(yè)務(wù)。 由于國家有關(guān)金融方面的法律法規(guī)還不甚健全，一些銀行趁機(jī)鉆空子，變相提高存款利息，企業(yè)也多有多頭開戶的現(xiàn)象。存款數(shù)低和老貸款的回收不力都直接影響了新貸款的發(fā)放，這是造成該行經(jīng)營虧損的主要。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。 任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭奪同一個(gè)存款客戶而互相爭吵，都到何行長目前告狀。 賈廠長聽后沒馬上表態(tài)。 首先遇到的難題是資金不足。神駝必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色！經(jīng)仔細(xì)推敲，決定 “神駝 ”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時(shí)性和低成本。 這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實(shí)使 “神駝 ”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。前不久，陳廠長利用出國考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。首先是 “大鍋飯 ”變成了 “小鍋飯 ”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在２０％ —３０％左右。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長定奪取舍。針對(duì)上述問題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很 多深層矛盾；國營企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具有歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國的國情。 ＃ 7 問題 １、你若是陳廠長，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手？ ２、你若是陳廠長，你將怎樣取舍這兩個(gè)建議？ ３、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？為什么？ ４、分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？ ５、 這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之目的？ 之一：斯塔林銀行 １９８６年１２月１２日夜晚，比爾 ——一位高級(jí)職員和費(fèi)因 ——銀行的行政助理進(jìn)行了一次失望的談話。一些是獨(dú)立的投資銀行，另一些則同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一般具有最高的收益，因?yàn)橐杖∫欢ǖ难a(bǔ)償來抵消承銷風(fēng)險(xiǎn)。公司越來越大并且更國際化。 ＃ 2 雖然每個(gè)公司獎(jiǎng)金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤、部門利潤及個(gè)人貢獻(xiàn)。２５歲時(shí)，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務(wù)。比爾還記得當(dāng)他得知此消息時(shí)的震驚， “他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€(gè)人，突然就走了，我覺得他好像欺騙了我們 ”。比爾的新老板是麥克，他在公司 高級(jí)管理層中也是個(gè)新人。麥克經(jīng)常通過提高聲音或向別人大叫來說明自己的觀點(diǎn)