【正文】 況，海爾集團(tuán)提出 “屆滿要 輪流 ”的人員管理思路，即在一定崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等。松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為 “毛頭小子戰(zhàn)略 ”。望著那群斗志昂揚(yáng)、 對(duì)明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任不禁又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請(qǐng)。音量調(diào)得很低， 但還是吵醒了身旁熟睡的丈夫。除此之外窗外一片死寂。可是新店到底租不租呢？那家店門面倒是不錯(cuò)，價(jià)格也還是公道。 ＃ 1 “黑店 ”之一 １９９１年以后，韓增桂女士又回到單位，做上了食 堂管理員。 由于韓增桂女士一開始就奉行著物美價(jià)廉、薄利多銷、顧客第一的原則，雖然剛開始時(shí)做出的菜還談不上什么風(fēng)格，但味足量大，加上她踏實(shí)、肯干、不辭勞苦、處處為顧客著想，極大地解決了周圍商業(yè)單位職工午餐的問題。 由于餐館的地理位置相對(duì)偏僻，去餐館的路上有一條必經(jīng)的四季陰暗的小巷，所以人們就親切地將這家小店叫做 “黑店 ”。這些職工，在血統(tǒng)上是夫家的遠(yuǎn)房親戚，從輩份上而言都是她的兒孫輩；因此，平時(shí)在一起工作時(shí)他們都叫她 “奶奶 ”。另外也由于同等檔次的餐館最近在該街區(qū)成長(zhǎng)很快，且餐館的經(jīng)營(yíng)需要大量的體力。 ＃ 3 長(zhǎng)期以來(lái)， “黑店 ”內(nèi)基本沒有成文的規(guī)章與制度。有時(shí)員工還會(huì)開開她的玩笑，她也絲毫不計(jì)較。在其父母表示對(duì)一切都滿意、即將離開武漢前，一般都會(huì)對(duì)韓女士囑托再三，要求她幫助他們自己來(lái)管教他們的子女。在這時(shí)，他們的車票一般也都是買好了的。除工資之外，韓女士還會(huì)不定期地以零花錢的名義向他們發(fā)放數(shù)量不等的獎(jiǎng)金。 “黑店 ”對(duì)于這些員工而言，并不只是一個(gè)工作的場(chǎng)所，而更是一個(gè)家，韓女士則代他們的父母在行使權(quán)力，承擔(dān)義務(wù)。 妹妹剛來(lái)到 “黑店 ”時(shí)，由于對(duì)餐飲業(yè)的運(yùn)作方式還不太熟悉，因而在初期，還是主要由韓女士來(lái)作決策。之后不久，她在征得韓女士的同意后，讓自己身體狀況稍有好轉(zhuǎn)的丈夫來(lái)店中擔(dān)任收銀員的工作，店中的現(xiàn)金流失現(xiàn)象才稍有好轉(zhuǎn)。好不容易掙到的錢，有許多不明不白地流到個(gè)人的手中。妹妹在執(zhí)行起制度來(lái)時(shí)是毫不留情面，許多員工開始懷念起韓女士管理時(shí)的情形。從前那種大家一起勞作、不分彼此的家的氣氛已不存 在了， “黑店 ”這時(shí)對(duì)她而言只是一個(gè)工作場(chǎng)所。這讓她更感到心中不暢。 家族中從前的矛盾也讓職工（親戚）們對(duì)妹妹的到來(lái)存在著許多抵抗情緒。但因?yàn)楦鱾€(gè)兄弟姐妹早已長(zhǎng)大成人，他的這種家長(zhǎng)和仲裁人的身份也就越來(lái)越滑向于流于形式和 “臨時(shí)消防員 ”的角色。加上韓增桂女士熱情好客，自家又是干餐飲的，因而絕大多數(shù)時(shí)候當(dāng)姐妹們來(lái)武昌時(shí)，都由她來(lái)提供伙食甚至住宿。這些，也加深了“黑店 ”親戚 ——職工們對(duì)妹妹到來(lái)的反感。武漢音樂學(xué)院的師生們也因校門改了方向，且在新大門兩旁迅速地生長(zhǎng)出一大批餐館而同樣少來(lái) “黑店 ”就餐。這時(shí) “黑店 ”在地理位置和經(jīng)營(yíng)方式上的劣勢(shì)開始明顯地暴露了出來(lái)。她本人只在財(cái)務(wù)上采取一定的手段加以控制。 新店 經(jīng)過(guò)一年多的辛苦耕耘， “點(diǎn)點(diǎn)店 ”發(fā)展得十分健康。 而與此同時(shí)，妹妹在離開 “黑店 ”之后，也開始在別處與人合伙做生意，但由于近兩年宏觀經(jīng)濟(jì)不振等方面原因，生意也不是很好，最近又賦閑在家。中午，當(dāng)她采購(gòu)回來(lái)時(shí)，阮女士也早已來(lái)到了店中。理由很簡(jiǎn)單，與她的合作從前就不愉快，將來(lái)如仍沿用從前的辦法也難有起色。最后，我認(rèn)為將來(lái)如想有大的發(fā)展，就必須使制度相應(yīng)地跟上，不能再像從前那樣不明不白了。在對(duì)未來(lái)的接班人的考慮上，韓女士一方面采納了阮女士的意見 ——提拔內(nèi)部員工，另一方面也在家族中物色合適的人選。鋼卷進(jìn)入了日本市場(chǎng)，以其競(jìng)爭(zhēng)力震動(dòng)了日本鋼鐵界。第二層內(nèi)又分為若干層，例如冷軋區(qū)域機(jī)系統(tǒng)、熱軋區(qū)域機(jī)系統(tǒng)等，均分為管理層、監(jiān)控層、過(guò)程控制層、基礎(chǔ)自動(dòng)化層四個(gè)層次。這些局 域網(wǎng)之間有的已實(shí)現(xiàn)互連，有的還是 “孤島 ”結(jié)構(gòu)。 寶鋼系統(tǒng)具有很強(qiáng)的開放性，原因是系統(tǒng)具有良好的存在基礎(chǔ)，這一基礎(chǔ)表現(xiàn)在寶鋼擁有一套成型的現(xiàn)代化管 理模式和一套相對(duì)穩(wěn)定的組織管理體制。這里的ＰＤＣＡ循環(huán)有兩層含義：第一，寶鋼現(xiàn)階段的計(jì)算機(jī)應(yīng)用主要集中在過(guò)程機(jī)部分，這部分主要是執(zhí)行 職能，相當(dāng)于ＰＤＣＡ循環(huán)中的Ｄ項(xiàng)內(nèi)部。要對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)行中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)、分析，為下一輪系統(tǒng)建設(shè)提供指導(dǎo)，使系統(tǒng)在繼承現(xiàn)有系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展和提高整體系統(tǒng)的功能。１９８１年初，由于效益滑坡，公司決定根據(jù)水泵市場(chǎng)的潛在商機(jī)，著力開發(fā)水泵市場(chǎng)。他指出水泵項(xiàng)目的主要問題 是儲(chǔ)存空間不足，而且生產(chǎn)的專業(yè)型水泵的價(jià)格又太高。 ” 在會(huì)上，全體人員都同意進(jìn)行水泵生產(chǎn)改進(jìn)。而其他水泵人員在不斷的催問之下才指出，眼下有很多問題，它們遠(yuǎn)比發(fā)展一種什么新型水泵更急迫得多。下個(gè)星期四我要出一趟差，我想回來(lái)時(shí)看到你們?cè)谒庙?xiàng)目上自己拿主意，無(wú)論你們決定怎么干，我都會(huì)同意的。 目前，水泵部給公司帶來(lái)了帳面損 失，不過(guò)成本會(huì)計(jì)人員認(rèn)為這是因?yàn)槿粘ｉ_支太高造成的。另外還有兩名領(lǐng)班：鮑和平與史可。馬總曾獲得工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，并在一所著名大學(xué)攻讀過(guò)碩士課程，當(dāng)時(shí)他的導(dǎo)師是公司管理方面的權(quán)威馬道哲。至于雇用一名顧問來(lái)設(shè)計(jì)新方案，馬總則希望最好能由公司內(nèi)部人員自己來(lái)完成。 ” 羅人杰覺得這個(gè)新的水泵生產(chǎn)線的確是個(gè)很不錯(cuò) 的想法，雖然他并不同意雇用顧問人員來(lái)作設(shè)計(jì)方案。 羅人杰把公司的行政人員分為兩類：一類去想辦法；而另一類則去辦實(shí)事。對(duì)公司的事務(wù)他倒是挺熱心的。他認(rèn)為水泵項(xiàng)目改進(jìn)與其說(shuō)是個(gè)偉大的決策，還不如說(shuō)是個(gè)艱巨的任務(wù)。夏萌覺得安康公司的電子人員在水泵方面幾乎都一竅不通，她覺得水泵人員完全是在羅人杰的規(guī)劃下由電子部門領(lǐng)導(dǎo)， “電子產(chǎn)品庫(kù)存已經(jīng)占用了水泵的地方，這可是個(gè)問題。因?yàn)檫@些決定通常都是由最高管理人員制定傳達(dá)的，所以夏萌不知道該去做些什么。她跟麥子凱談過(guò)這件事，可麥子凱更傾向于選擇外部顧問，因?yàn)檫@樣可以做得更快一些。馬總以前總是坐視不管，而別人就都得按照他的想法去做。 ” ６．制造部會(huì)計(jì)范典。 ” ＃ 7 ７．裝配水泵領(lǐng)班史可。他也不知道像何利、羅人杰、喬大力、王克和其他人出席了會(huì)議是不是就意味著他們會(huì)著手處理水泵這件事。顧問僅向委員會(huì)成員作了自我介紹。大家甚至開始懷疑顧問工作速度慢、效率低。他所聽到的全都是對(duì)水泵項(xiàng)目的那個(gè)顧問及其所建議的聯(lián)絡(luò)人員的諷刺挖苦。 ５．另外，孫威認(rèn)為他們不必為這個(gè)計(jì)劃瞎操心，他相信這個(gè)計(jì)劃肯定不會(huì)付諸實(shí)施的。他對(duì)水泵人員十分憤怒， “他們根本什么也不想，他們就想保持原樣?；叵氘?dāng)初的生產(chǎn)狀況，無(wú)論生產(chǎn)、裝配，還是試驗(yàn)區(qū)里到處都臟亂不堪，原材料和半成品到處堆放在地板上。而且他個(gè)人的榮辱 “跟公司的面貌息息相關(guān) ”。可現(xiàn)在就我看來(lái)還是老樣子。地處遼西的新興銀行也不例外，全行職工在轉(zhuǎn)軌伊始無(wú)不感到歡欣鼓舞。資金是銀行的血液，存款、貸款是銀行的基本業(yè)務(wù)。如果銀行因自身存款數(shù)不足而使資金緊張，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。 由于國(guó)家有關(guān)金融方面的法律法規(guī)還不甚健全，一些銀行趁機(jī)鉆空子，變相提高存款利息，企業(yè)也多有多頭開戶的現(xiàn)象。有人提出也搞有獎(jiǎng)存款，認(rèn)為現(xiàn)在粥少僧多，別家銀行都這樣做，你不做不是坐失良機(jī)嗎？何行長(zhǎng)卻認(rèn)為這樣做有違國(guó)家金融法規(guī)，也不是長(zhǎng)久之計(jì)；還有人提出把存款任務(wù)落實(shí)到每一位員工頭上，但馬卜又有人反對(duì)說(shuō)這樣做會(huì)挫傷一部分員工的工作積極性，因?yàn)檫@部分員工平時(shí)忙于出納、預(yù)算等基礎(chǔ)性工作，沒有時(shí)間到外面吸收存款。存款數(shù)低和老貸款的回收不力都直接影響了新貸款的發(fā)放，這是造成該行經(jīng)營(yíng)虧損的主要。行內(nèi)２２個(gè)中層干部中，具有大專學(xué)歷的只有６個(gè)，僅占２７％，且大部分是軍轉(zhuǎn)干部，占６４％。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。何行長(zhǎng)很困惑，這樣一個(gè)集知識(shí)化、年輕化、專業(yè)化于一體的銀行員工隊(duì)伍，效率怎會(huì)如此之低呢？ 任務(wù)分配問題 銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。 任務(wù)定下來(lái)后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭(zhēng)奪同一個(gè)存款客戶而互相爭(zhēng)吵，都到何行長(zhǎng)目前告狀。雖然必要的紀(jì)律是不可取消的，但懲戒的目的在教育。 賈廠長(zhǎng)聽后沒馬上表態(tài)。 ” ＃ 5 問題 你能幫賈廠長(zhǎng)作些分析和出些點(diǎn)子么？ 之三：神駝物資運(yùn)輸公司 蔣大奎和陸謨１９８４年考入同一所大學(xué)管理工程系不久，就十分投機(jī)。 首先遇到的難題是資金不足。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。神駝必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色！經(jīng)仔細(xì)推敲，決定 “神駝 ”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時(shí)性和低成本。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。 這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問題：一是工作很累，忙起來(lái)簡(jiǎn)直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)別是復(fù)員軍人。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢(shì)和決心，確實(shí)使 “神駝 ”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。 ＃ 8 問題 你能站在蔣、陸兩總的角度制訂公司的拓展策略嗎？ ＃ 9 一個(gè)老總，兩個(gè)助手 大連液壓件廠廠長(zhǎng)陳錫仁是于８０年代中期開始上任的。前不久，陳廠長(zhǎng)利用出國(guó)考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過(guò)深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。在工廠創(chuàng)辦 “中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司 ”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表；當(dāng)該合資 企業(yè)成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，１９９３年他又參與引進(jìn)美國(guó)ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。首先是 “大鍋飯 ”變成了 “小鍋飯 ”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在２０％ —３０％左右。還有一個(gè)問題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng) 初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個(gè)車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。 ”他欣然答應(yīng)立即著手成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長(zhǎng)定奪取舍。中日合資企業(yè)過(guò)程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。針對(duì)上述問題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很 多深層矛盾；國(guó)營(yíng)企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具有歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國(guó)的國(guó)情。國(guó)內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價(jià)賣給中國(guó)的。 ＃ 7 問題 １、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手？ ２、你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣取舍這兩個(gè)建議？ ３、你若是助理，你將拿出什么樣的建議方案？為什么？ ４、分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？ ５、 這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之目的？ 之一：斯塔林銀行 １９８６年１２月１２日夜晚，比爾 ——一位高級(jí)職員和費(fèi)因 ——銀行的行政助理進(jìn)行了一次失望的談話。因?yàn)橘M(fèi)因?qū)λ麗勰苤Ｒ恍┦仟?dú)立的投資銀行，另一些則同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。 ＃ 1 投資銀行是一種中介機(jī)構(gòu)，主要從事向個(gè)人客戶和機(jī)構(gòu) 客戶出售債券和股票；幫助需要融資的公司借債或籌資；向從事兼并和收購(gòu)等金融交易的機(jī)構(gòu)客戶提供建議，以及為公司如何管理資產(chǎn)負(fù)債表提供一些金融建議。這項(xiàng)業(yè)務(wù)一般具有最高的收益，因?yàn)橐杖∫欢ǖ难a(bǔ)償來(lái)抵消承銷風(fēng)險(xiǎn)。（３）研究。公司越來(lái)越大并且更國(guó)際化。因?yàn)橐恍└邔觾?nèi)部人士進(jìn)行非法交易，這些丑聞使得一些華爾街銀行家因非法賺取難以想象的利潤(rùn)而被判罪。 ＃ 2 雖然每個(gè)公司獎(jiǎng)金方式不同，但多數(shù)是基于公司利潤(rùn)、部門利潤(rùn)及個(gè)人貢獻(xiàn)。投資銀行家都很聰明（通常是班上前幾名畢業(yè)）、進(jìn)取和專一，很多人每周工作多于６０個(gè)小時(shí)，工作超過(guò)１００小時(shí)也是常有的事，尤其是對(duì)年輕人來(lái)說(shuō)更是如此。２５歲時(shí)，他加入安德森公司，在公司融資部干了兩年多，從事多種投資銀行交易業(yè)務(wù)。比爾討人喜歡的態(tài)度和杰出的工作得到了公司上下的尊敬。比爾還記得當(dāng)他得知此消息時(shí)的震驚， “他沒有告訴我們?nèi)魏我粋€(gè)人，突然就走了，我覺得他好像欺騙了我們 ”。比爾知道去紐約工作會(huì)給他帶來(lái)很大的好處，所以在１９８５年秋天接受了邀請(qǐng)。比爾的新老板是麥克，他在公司 高級(jí)管理層中也是個(gè)新人。納爾森冷靜而麥克易沖動(dòng)。麥克經(jīng)常通過(guò)提高聲音或向別人大叫來(lái)說(shuō)明自己的觀點(diǎn)。實(shí)際上，麥克直接告訴比爾： “你是我碰到過(guò)的最好助手