【正文】 戶 渠道 產品 產品 高效策劃市場費用的使用 市場費用 占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調度 減少轉儲次數(shù) 單臺產的平均直接營運費 轉儲次數(shù) 運作 運作 加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉率 營運信息準確及時性 渠道 /大客戶 運作 加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度 準確預測產品銷售情況 及時銷售庫存產品 存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率 運作 產品 渠道 主要業(yè)績驅動舉措 對應 KPI X X + – + + + + + ? 關鍵業(yè)績驅動因素 – + 銷售收入 ? 精品資料網(wǎng) (4)綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 （ 5） 經營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 ? 精品資料網(wǎng) 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。 通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為 “KPI 維度 ” ）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即 KPI指標。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 ” 業(yè)績度量的Ｓ . 關鍵績效指標應該是具體的（ specific）以保證其明確的牽引性； 關鍵績效指標應該是可衡量的（ measurable），必須有明確的衡量目標； 關鍵績效指標應該是可以達到的（ attainable），不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具有挑戰(zhàn)性； 關鍵績效指標應該是相關的（ relevant），必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、部門的任務和職位職責相聯(lián)系； 關鍵績效指標應該是以時間為基礎（ timebased），即必須有明確的時間要求。 ?根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 2. 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 1. 了解員工內在的需求和動機。 1. 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。 1. 分析任務的要求和員工的能力。 績效的衡量指標有概括性的主管評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等），分級評判指標（如分為 ABCDE的滿意度等級），比率性指標（如市場份額），具體數(shù)量指標（如銷售額）等很多類型。 辦理員工的基本福利和補充福利，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現(xiàn)進行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準備。 （ ?考核表） 輔導與溝通： 管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 二 績效考評與績效管理的含義與內容 ? 精品資料網(wǎng) 基于經營管理層面的績效管理 BPM標準化組織給企業(yè)績效管理（ BPM）的定義： ? BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術支持，以滿足財務和運營活動 ? BPM是設定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業(yè)務使能器（Enabler） ? 由此可見，企業(yè)績效管理（ BPM）是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段 基于經營層面考慮如何實現(xiàn)經營目標、監(jiān)控經營狀況，隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標和經營目標實現(xiàn)的管理系統(tǒng)。 ? 精品資料網(wǎng) 2）行為論強調： 績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程 “ 績效 ”=“ 行為 ” ? “ 績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。 集中資源， “殺雞用牛刀 ”。 原因在于 :企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效指標與標準的設計沒有體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的訴求，企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離 ,企業(yè)的績效管理失去方向。 ? 精品資料網(wǎng) 中國企業(yè)最大的管理 黑洞 —— 績效價值取向迷失 中國企業(yè)家的最大 困惑 —— 員工沒有績效執(zhí)行力 ? 精品資料網(wǎng) 課程目標 通過本課程的學習，要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效目標實現(xiàn)，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執(zhí)行力。 精品資料網(wǎng) 企業(yè)績效管理 ——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建 中國人民大學 教授、博導 華夏基石管理咨詢集團 董事長 彭劍鋒 ? 精品資料網(wǎng) 彭劍鋒， 中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務，先后被深圳華為公司、廣東 TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長 , 他所領導的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》、《華僑城憲章》、《 TCL以速度抗擊規(guī)?！贰ⅰ缎聤W企業(yè)綱領》、《三星（中國）文化》、《白沙文化發(fā)展綱要》、《中國電信文化》、《山東六和集團微利經營與服務營銷》、《白沙集團人力資源三大機制六大體系》、《東風日產共同行動綱領》均就出其所領導的管理團隊之手。 但現(xiàn)實是： 企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失，績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。 集中力量 ——資源不集中的戰(zhàn)略不具有執(zhí)行力 戰(zhàn)略是一種義無反顧的決心和承諾。 ? 問題 ? 績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產生的； ? 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； ? 過分強調結果，導致追求短期效益； 績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。 ? 尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實施，關鍵在于績效責任的落實和績效壓力的傳遞。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系 ? 精品資料網(wǎng) ?績效管理的關鍵點 目標與計劃確定 ：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。 績效評估 是更為正是和完整的一種績效反饋形式。 ? 精品資料網(wǎng) 薪酬福利專員崗位說明（部分） 崗位職責 績效目標 工作計劃（針對目標二） 制定并實施員工福利政策。 …… ? 精品資料網(wǎng) 績效目標需要可衡量，但是可衡量不等于量化。 4. 使工作趨于熟練化。 4. 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。 4. 支持員工達到預期目的。 1. 傾聽和了解員工的需求。 ?收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。 ? 精品資料網(wǎng) 績效度量指標的設計原則 管理格言： “要得到什么，就必須度量什么。 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標。選擇基準化 “標桿 ”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 （ 4）產品特性及生產過程的差異。 標桿基準案例：顧客基準 ? 精品資料網(wǎng) （ 3）價值樹分解 (EVAextra value added) EVA激勵體系承接了其他績效體系的特點，著重增加了資源分配和資本成本在考核中的作用，以便引導經理人和員工的正確行為 經濟增加值 戰(zhàn)略、營運 計劃和預算 資源分配 績效評估 EVA激勵體系 ? 精品資料網(wǎng) EVA體系以其財務管理上的優(yōu)勢，定量考核組織和個人的績效。 第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。 調配、晉升、降職、輪換 勞資關系協(xié)調及矛盾處理 技能培訓、潛能開發(fā)、 職業(yè)生涯管理、組織學習 培訓與開發(fā) 報酬、激勵 ? 精品資料網(wǎng) 人與文化 營運優(yōu)秀 技術領先 利潤與資金 商業(yè)周期管理 客戶服務 強勢文化 友善的工作氛圍 HR系統(tǒng) 能力發(fā)展 質量改善 制程穩(wěn)定 縮短生產周期 緊隨顧客技術路線圖 信用管理 資金周轉率 成本控制 供應鏈穩(wěn)定性 顧客產業(yè)多樣性 擴產時機選擇 HUB管理 樣品快單服務 研發(fā)轉量產時效性 交貨準確性 庫存控管 衰退期反應速度 優(yōu)秀的電子零件公司 研發(fā)有效性 顧客溝通有效性 共同開發(fā)項目 實務電子企業(yè)關鍵成功魚骨圖 ? 精品資料網(wǎng) 風險控制 產品研發(fā) 市場領先 客戶服務 銷售管理 利潤增長 核保核賠 分保渠道 產品創(chuàng)新能力 定價能力 研發(fā)的有效性 市場份額 服務模式 服務標準化 客戶信息管理 銷售策略 銷售隊伍 渠道拓展 資產管理 費用支出 優(yōu)秀的財產 保險公司 品牌影響力 市場拓展能力 保險公司成功關鍵魚骨圖 ? 精品資料網(wǎng) 出版流程 生產流程 營銷流程 招聘系統(tǒng) 知識管理 培訓系統(tǒng) 激勵措施 考核系統(tǒng) 人才信用與道德管理 品牌知名度 品牌使用效率 有效的市場推廣 客戶知度 90%以上 組織變革程序與方法 業(yè)務流程 危機管理 文化整合 行業(yè)領先 成本控制 財務制度 組織設計 解決方案 CRM 顧問式銷售 員工素質 產品 品牌 管理制度 利潤增長 客戶服務 成本控制 人員發(fā)展系統(tǒng) 知識與信息 共享系統(tǒng)構建 出版 集團 出版集團成功關鍵魚骨圖 ? 精品資料網(wǎng) 人力資源管理者角色模型魚骨圖 企業(yè)目標 重組并購 危機管理 管理改組 員工關系 沖突管理 員工溝通 參與知識結構設置 確認主要管理層 業(yè)務流程 組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請 職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓、績效管理體制 財務控制、融資 公司發(fā)展方向確定 領導力培養(yǎng) 企業(yè)文化管理 戰(zhàn)略決策 業(yè)務伙伴 知識管理 專家角色 領導者角色 變革管理 員工服務 ? 精品資料網(wǎng) 建設與現(xiàn)代化大都市相適應的國際一流供電企業(yè) 核心價值理念尚在深透階段 計劃經濟體制下得文化習慣依舊留有痕跡 技術裝備需要大量的投入 多元產業(yè)缺乏開拓外部市場得能力 營銷隊伍、組織尚未達到擴展市場得能力 市場調研和制定合適營銷對策方面不足 營銷管理有待進一步革新 信息資源的不對稱和傳遞的衰減 資金利用率不高 局部地區(qū)電網(wǎng)供電能力不足 相關法律、法規(guī)不齊全 城市發(fā)展和客戶對電網(wǎng)及服務要求的提高 面臨其他能源企業(yè)的競爭 政府對電力企業(yè)改革要求的影響 組織存在流程、信息、協(xié)調及執(zhí)行力等發(fā)面的問題 電力供需矛盾較突出 員工隊伍素質和業(yè)務能力偏低 組織變革有較大困難 用人機制不能適應企業(yè)發(fā)展的要求 （上海市電力公司市區(qū)供電公司企業(yè)戰(zhàn)略目標） 企業(yè)文化 外部環(huán)境 人力資源 財、務、信息資源 市場拓展 企業(yè)實施戰(zhàn)略目標尚存在的問題分析因果圖 ? 精品資料網(wǎng) 華為公司案例 KPIs是華為公司 “計劃、